badsimplicity

(Translation of the Paul Graham's Essay «A Word to the Resourceful»)

Enero 2012

NT: He traducido «resourceful» como «persona de recursos». Esta traducción dista mucho de ser perfecta, puesto que Paul Graham trata de acuñar un nuevo término que describa el tipo de persona que él cree tiene más papeletas para cambiar el mundo en algún modo. En este sentido «resourceful» describe a una persona que siempre encuentra la manera de conseguir lo que busca.

Hace un año noté un patrón en la startups menos exitosas que hemos financiado: todas ellas parecían inaccesibles, era difícil hablar con ellas. Era como si existiese una especie de muro entre nosotros. Nunca me quedaba claro si entendían lo que trataba de decirles.

Esto atrajo mi atención porque anteriormente habíamos notado un patrón que se repetía entre las startups más exitosas, y parece depender de una cualidad diferente. Descubrimos que las startups que lo hacían mejor eran aquellas que tenían el tipo de fundadores de los que podíamos decir «pueden cuidar de sí mismos». Las startups que funcionaban mejor eran aquellas que funcionaban solas, que solo necesitaban que les diésemos algo de dirección y entonces se encargaban del resto, sin importar la dirección en que se moviesen. Cuando estaban buscando financiación, por ejemplo, podías hacer las presentaciones iniciales sabiendo que si quisiéramos podíamos dejar de ayudarlos en ese mismo instante. No teníamos que hacer de niñera durante la ronda de financiación para asegurarnos de que consiguieran dinero. Ese tipo de fundador era el que volvía con dinero; la única duda era la cantidad y las condiciones.

Parece extraño que los que despuntan en los lados del espectro puedan ser detectados por lo que parecer ser pruebas completamente distintas. Lo normal sería esperar que los fundadores en uno de los extremos del espectro se distingan por poseer la cualidad X, y que los del otro lado se distingan por no poseer X ¿Es posible que existan una especie de relación inversa entre ser una persona de recursos y ser una persona con la que es difícil tener una conversación?

Resulta que tal conexión existe, y la clave para este misterio es el viejo adagio «al sabio, una sola palabra le basta». Debido a que no solo se ha abusado de esta frase, sino en el sentido erróneo (generalmente como advertencia), la mayoría de la gente que la ha escuchado no sabe lo que significa. Viene a decir que si alguien es sabio, todo lo que tienes que hacer es decirles una palabra, y esa persona entenderá todo de inmediato. No tienes que explicarles las cosas en detalle, ellos descubrirán todas las implicaciones.

De la misma forma que todo lo que tienes que hacer, cuando tienes el tipo de fundador adecuado, es hacer una breve introducción a un VC, dejando que el fundador haga el resto para conseguir el dinero. Esa es la conexión. Entender todas las implicaciones, incluso las que son inconvenientes, de lo que alguien te dice es, a mi modo de ver, un subconjunto de lo que se considera ser una persona con recursos. Es tener recursos conversacionales.

Como ocurren con tener recursos en el mundo real, tener recursos conversacionales implica a menudo hacer cosas que no quieres hacer. Buscar todas las implicaciones de lo que se te diga puede llevar a menudo a conclusiones con las que te no te sentirás confortable. La palabra que se me ocurre para describir el fallo al hacerlo es «negación», aunque me parece un poco restrictiva. Una mejor manera de describir esa situación es decir que los fundadores que no son exitosos tienen una especie de pensamiento conservador que surge de sus debilidades. Se mueven a través del espacio de ideas tan cautelosamente como lo haría una persona muy anciana por el mundo real. [1]

Los fundadores no exitosos no eran estúpidos. Intelectualmente eran tan capaces como los exitosos en cuanto a seguir las implicaciones de lo que les decíamos. Simplemente se sentían menos inclinados a hacerlo.

Por tanto, ser una persona con la que cuesta tener una conversación no era lo que mataba a las startups no exitosas. Era un signo de la subyacente falta de recursos. Eso era lo que les mataba. Así como el fallar en seguir las implicaciones de lo que les decíamos, los fundadores no exitosos también fallaban en encontrar financiación, y usuarios, y fuentes de nuevas ideas. Pero la evidencia más inmediata que tenía de que algo fallaba era que no podía conversar con ellos.

Notas

[1] Un socio de YC escribió:

Mi sensación con los grupos malos es que vienen a trabajar como si estuviesen en una oficina, ya ha decido que van a hacer y cualquier cosa que les diga debe pasar por un proceso interno por sus cabezas, que deliberadamente trata de transmutar lo que les he dicho en algo que se integre con lo que ya han decidido o simplemente rechazarlo e inventar una racionalización para ello. Puede que ni siquiera sean consciente de este proceso, pero es lo que creo que pasa cuando le dices algo a los grupos malos y tienen esa mirada extraña. No creo que sea confusión o falta de entendimiento per se, es ese proceso interno que he descrito.

Con los grupos buenos, puedes dar por sentado que todo lo que les digas será mirado con buenos ojos incluso si lo acaban rechazando, y si lo han rechazado es por una razón lógica: «ya lo hemos intentado» o «después de hablar con nuestros usuarios sabemos que no es lo que quieren», etc. Esos grupos nunca tienen esa extraña mirada.

Gracias a Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Robert Morris, Harj Taggar, y Garry Tan por leer borradores de este ensayo.

(Translation of the Paul Graham's Essay «Defining Property»)

Marzo 2012

Cuando era un niño leí un libro de historias sobre un famoso juez japonés del siglo dieciocho llamado Ooka Tadasuke. Uno de los casos vino del propietario de una tienda de comida. Un estudiante pobre que solo podía permitirse comer arroz disfrutaba de los deliciosos olores que venían de la tienda de comida. El propietario quería que el estudiante pagase por los olores que estaba disfrutando. Argumentaba que ¡el estudiante le estaba robando sus olores!

Esta historia a menudo me viene a la cabeza cuando oigo que la RIAA y la MPAA están acusando a gente de robar su música y sus películas.

Puede sonarnos ridículo que los olores se traten como una propiedad. Pero puedo imaginarme escenarios en los que podrían cobrarse los olores. Imagina que estuviésemos viviendo en una base lunar donde hay que comprar aire a litros. Puedo imaginarme a los proveedores de aire añadiendo fragancias por una pequeña cantidad extra.

La razón por la que nos suena ridículo tratar los aromas como una propiedad es que no funcionaría en nuestro mundo. Sin embargo, podría hacerlo en una base lunar.

Lo que consideramos una propiedad es aquello que podemos tratar como una propiedad. Y no solo puede cambiar la definición de algo como propiedad, ya lo ha hecho en el pasado. Los seres humanos siempre (para algunas definiciones de «humano» y «siempre») han tratado como propiedad los pequeños objetos que una persona lleva. Pero los cazadores-recolectores no consideraban que la tierra, por ejemplo, fuese una propiedad en su concepción del mundo. [1]

La razón por la que tanta gente piensa que «propiedad» tiene una única definición que no ha cambiado jamás se debe a que su definición cambia lentamente. [2] Pero estamos en mitad de uno  de esos cambios en estos momentos. Los sellos discográficos y los estudios de cine distribuían lo que creaban como si fuesen botellas de aire en una base lunar. Pero al advenimiento de las redes de datos ha supuesto un cambio drástico, como si pasáramos de una base lunar a un planeta con atmósfera respirable. Los datos se mueven ahora como olores. Y, gracias a una combinación de ilusiones auto-generadas y avaricia cortoplazista, los sellos discográficos y los estudios de cine se han puesto ahora en la situación del propietario de la tienda de comida japonesa: nos acusan al resto de robar sus olores.

(La razón por la que digo «avaricia cortoplacista» es que el problema de fondo con los estudios y sellos es que la gente que los dirige están guiados por sus bonus en lugar de por el valor de las acciones. Si fuesen el valor de las acciones lo que les guiase, estarían interesados en las ventajas que este cambio tecnológico en lugar de combatir lo inevitable. Pero todo el mundo sabe que crear cosas nuevas lleva demasiado tiempo. Sus bonus dependen de los beneficios de cada año, y la mejor manera de incrementarlos consiste en extraer aún más dinero de los productos que ya tienen.)

Por lo tanto, ¿qué significa todo esto? ¿No debería la gente cobrar por el contenido? No existen respuestas sencillas para esta pregunta. La gente debería cobrar por contenido cuando tenga sentido y funcione.

Pero por «funcione» quiero decir algo más sutil que  «cuando lo consigan». Quiero decir que se debería cobrar por contenido sin tener que cambiar la sociedad para que sea posible. Después de todo, las empresas que vendiesen olores en la base lunar podrían venderlos también en la Tierra, todo lo que tendrían que hacer es forzar leyes que nos obligasen a todos a respirar usando bombonas de aire en la Tierra, incluso si no las necesitásemos.

Las medidas legales locas que los sellos y los estudios han tomado por el momento van en esta línea. Periódicos y revistas van en la misma dirección, pero por lo menos están declinando en sus ventas grácilmente. RIAA y MPAA nos harían respirar de bombonas de aire si pudiesen.

Al final todo se reduce a sentido común. Cuando se abusa del sistema legal, tratando de hacer juicios masivos contra gente escogida al azar como forma de castigo ejemplar, o se usan lobbies para crear leyes que destruyan la Internet que conocemos si salen adelante, es ipso facto evidente que están usando una definición de propiedad que no funciona.

Por eso resulta tan útil tener democracias que funcionen y países soberanos independientes. Si el mundo tuviese un único gobierno autocrático, los sellos y los estudios podrían «comprar» leyes, redefiniendo el concepto de propiedad como quisieran. Pero afortunadamente aún existen algunos países que no son colonias «copyright» de Estados Unidos, en incluso en Estados Unidos, aún parecen existir suficientes politicos con miedo a los votantes. [3]

A la gente que dirige Estados Unidos puede que no les guste que los votantes u otros países decidan rechazar doblegarse a su voluntad, en el fondo es en el interés de todos que no exista un único punto de ataque que permite a la gente cambiar las leyes para que sirva a sus propios propósitos. La propiedad privada es una idea extremadamente útil, indiscutiblemente una de nuestras mejores invenciones como especie. Hasta el momento, cada una de sus nuevas definiciones nos ha traído un incremento en nuestra riqueza material. [4] Parece razonable suponer que una nueva definición también lo hará. Sería un desastre si tuviésemos que seguir funcionando con una definición desfasada solo porque unas pocas personas poderosas fueron demasiado vagas como para actualizarse.

Notas

[1] Si quieres aprender más sobre los cazadores recolectores recomiendo encarecidamente dos libros de Elizabeth Marshall Thomas: The Harmless People y The Old Way.

[2] Los cambios en la definición de propiedad están guiados en su mayoría por el progreso tecnológico, sin embargo debido a que el progreso tecnológico avanza de forma acelerada debemos suponer que la definición de propiedad también lo haga. Esto significa que es cada vez más importante que las sociedades sean capaces de responder grácilmente a tales cambios, porque se darán cada vez más a menudo.

[3] Hasta donde yo se, el término «colonia copyright» fue empleado por primera vez por Myles Peterson.

[4] El estado de la tecnología no es función de la definición de propiedad. Ambas restringen a la otra parte. Dicho esto, no puedes jugar con la definición de propiedad sin afectar (y probablemente dañar) el estado de la tecnología. La historia de la URSS ofrece una demostración ilustrativa de ello.

Gracias a Sam Altman y Geoff Ralston por leer borradores de este ensayo.

(Translation of the Paul Graham's Essay «Writing and Speaking»)

Marzo 2012

Paul Graham

No soy un buen conferenciante. Digo «um» demasiado. A veces tengo que tomarme pausas porque pierdo el hilo. Me gustaría ser mejor conferenciante. Pero no estoy tan interesado en mejorar mis dotes de presentación como en ser un mejor escritor. Lo que de verdad quiero es tener mejores ideas, y eso está mucho más conectado con ser buen escritor que con ser buen conferenciante.

Tener buenas ideas es lo más importante para escribir bien. Si sabes de lo que estás hablando, serás capaz de expresarlo de forma sencilla y la gente percibirá que tienes un buen estilo. Al hablar pasa lo contrario: tener buenas ideas es un componente alarmantemente pequeño de lo que se considera ser un buen conferenciante.

Me di cuenta de esto por primera vez hace algunos años, en una conferencia. Había otro ponente que era mucho mejor que yo. Nos tenía a los asistentes riendo. En comparación yo parecía raro y paraba demasiado. Posteriormente puse mi charla online como de costumbre, y mientras la transcribía me preguntaba como sería la transcripción de la charla del otro ponente. Solo entonces me di cuenta de que casi no había dicho nada.

Quizá esto sea obvio para alguien acostumbrado a dar charlas, pero fue una revelación para mí: las ideas importan mucho menos cuando hablas que cuando escribes. [1]

Unos años después escuché la ponencia de alguien que no solo era mejor ponente que yo, además era famoso. Ya te digo que era bueno. Así que decidí prestar atención a lo que decía, para aprender su forma de hacerlo. Después de diez frases me encontré repitiéndome a mí mismo: «no quiero ser un buen ponente».

Ser un ponente realmente bueno no es solo ortogonal a tener buenas ideas, sino que de cierta manera te aleja en la dirección opuesta. Por ejemplo, cuando doy  una charla normalmente la escribo antes. Se que es un error, se que dar una charla pre-escrita hace más difícil conectar con la audiencia. La forma de conectar es prestarles tu total atención, y cuando estás usando un guión tu atención está siempre dividida entre la audiencia y la charla (incluso si la has memorizado). Si quieres conectar es mejor comenzar con algunas frases que expresen tus ideas y conectarlas durante la charla. Pero si haces esto nunca podrás dedicarle a cada frase más tiempo del que te toma simplemente decirla, no puedes parar a pensar. [2] A veces el hablar a una audiencia en directo puede hacer que tengas nuevas ideas, pero en general no generará ideas tan buenas como las que puedes tener escribiendo, donde puedes dedicar tanto tiempo como quieras a cada frase.

Si ensayas una charla pre-escrita lo suficiente, podrás acercarte asintóticamente al tipo de conexión con la audiencia que puedes lograr cuando hablas libremente. Pero de nuevo te enfrentarás a la disyuntiva entre hacer un discurso ameno y exponer tus ideas. El tiempo que emplees practicando una charla lo podrías invertir haciéndola mejor. Los actores no pueden tener esta tentación (excepto en los casos en los que ellos han escrito el guión), pero los ponentes se pueden permitir este lujo. Antes de dar una charla es normal encontrarme en algún rincón con una copia de la misma en papel, tratando de ensayarla en mi cabeza. Pero al final siempre acabo reescribiéndola. Cada una de mis charlas acaba siendo una versión modificada del manuscrito original, llena de tachones. Lo que, por supuesto, me hace pararme aún más, porque no tenido tiempo para practicar las partes nuevas. [3]

Dependiendo de tu audiencia, existen incluso disyuntivas peores. A las audiencias les gusta ser agasajadas; les gustan los chistes; les gusta ser estremecidos por un vigoroso torrente de palabras. Conforme decrece la inteligencia de la audiencia, uno es mejor ponente cuanto mejor sea diciendo chorradas. Lo que es verdad cuando se escribe también, pero al dar charlas se nota mucho más. Cualquier se atonta más cuando forma parte de una audiencia que cuando lee. De igual forma que el ponente no puede invertir más tiempo en cada frase del que tarda en decirlas, el asistente no puede invertir más tiempo pensando en cada frase del que tarda en escucharla. Además de que en una audiencia siempre te afectan las reacciones de los demás, reacciones que se contagian de persona a persona y son desproporcionadamente más brutas, al igual que los tonos graves viajan mejor por las paredes que los agudos. Cada audiencia es una turba en potencia, y un buen ponente lo sabe. Una de las razones por las que me río tanto con la charla de un buen ponente es que el resto de la audiencia se ríe también. [4]

Así que, ¿son las charlas inútiles? Está claro que son inferiores a la palabra escrita como fuentes de ideas. Pero esa no es su única finalidad. Cuando voy a una charla, es porque me interesa el ponente. Asistir a una charla es lo más cerca que puedes estar a una conversación con por ejemplo un presidente, que no tiene tiempo físico para reunirse individualmente con toda la gente que quiere conocerle.

Las charlas son también buenas motivándome a hacer cosas. No es una coincidencia que tantos ponentes sean descritos como conferenciantes motivacionales. Este podría ser el objetivo de las charlas y probablemente eran su objetivo original. Las reacciones emocionales que puede generar una charla son una poderosa fuerza. Y me gustaría poder decir que esta fuerza se usa más a menudo para el bien que para el mal, pero no estoy seguro.

Notas

[1] No me hablo de las conferencias académicas, que son diferentes. Mientras que la audiencia en una charla académica puede apreciar un chiste, hará (o debería hacer) un esfuerzo consciente por descubrir las nuevas ideas que estás presentando.

[2] Esto pasará en el peor de los casos. En la práctica normalmente hablar acerca de algo sobre lo que has escrito o hablado antes, y conforme avances irás reproduciendo frases que ya habías dicho en algún sitio. Como en la arquitectura medieval temprana, las charlas impromptu están hechas de spolia (restos de otros monumentos). Considero esto algo deshonesto, aunque de forma accidental, porque dará la sensación de que estás frases se te han ocurrido en el momento, cuando en realidad están preparadas.

[3] Robert Morris apunta aquí que existe una forma de practicar charlas que las mejora: leerlas en voz alta te hará descubrir las partes que no encajan. Estoy de acuerdo con él, y por esa razón leo en voz alta la mayoría de cosas que escribo al menos una vez.

[4] Con audiencias suficientemente pequeñas puede que no sea cierto que pertenecer a una te haga más tonto. El auténtico declive parece ocurrir cuando la audiencia es tan grande que la charla deja de ser una conversación, probablemente cuando se superan las 10 personas.

Gracias a Sam Altman y Robert Morris por leer borradores de este ensayo.

(Translation of the Paul Graham's Essay «Startup = Growth»)

Septiembre 2012

Una startup es una empresa diseñada para crecer rápido. Que se haya creado hace poco no hace de una empresa una startup. NI tampoco que una startup trabaja en el ámbito de la tecnología, o que acepte dinero de venture capitals, o que sea diseñada con algún tipo de «estrategia de salida». El único requisito es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups viene de su habilidad para crecer rápido.

Si quieres crear una es importante que entiendas esto. Las startups son tan duras de crear y llevar que no te puedes permitir apartar la mirada de ellas ni un segundo si quieres tener alguna esperanza de tener éxito. Tienes que saber que es el crecimiento y que es lo que estás buscando. Las buenas noticies son que, si consigues crecimiento, todo lo demás cobrará sentido. Lo que significa que puedes usar el crecimiento como brújula para tomar casi cualquier decisión que tengas que hacer.

Sequoias

Comencemos con una distinción que debería ser obvia pero que a menudo es ignorada: no toda nueva empresa es una startup. Millones de nuevas empresas se crean cada año en Estados Unidos. Solo una pequeña fracción de ellas son startups. La mayoría son empresas de servicios (restaurantes, peluquerías, fontaneros y demás). Esas empresas no son startups, a excepción de unos cuantos casos inusuales. Una peluquería no está diseñada para crecer rápidamente. Mientras que un motor de búsqueda, por ejemplo sí.

Cuando digo que las startups están diseñadas para crecer rápido, me refiero a en dos sentidos. Cuando digo diseñadas me refiero en realidad a que la intención es que crezcan rápido, porque la mayoría falla en hacerlo. Pero también me refiero a que las startups son diferentes por naturaleza, de la misma manera que una semilla de sequoia tiene un destino diferente al de una semilla de hierba.

Esta diferencia justifica que exista una palabra, «startup», para las empresas diseñadas para crecer rápidamente. Si todas las empresas fueran esencialmente similares, pero algunas debido a la suerte o a los esfuerzos de sus fundadores acabaran creciendo muy rápido, no necesitaríamos una palabra para distinguirlas. Simplemente hablaríamos de empresas super-existosas y empresas menos exitosas. Pero las startups tienen un ADN diferente a otros negocios. Google no es un peluquería con fundadores extraordinariamente afortunados y a los que les gustaba el trabajo duro. Google era diferente desde el principio.

Para crecer rápidamente, necesitas crear algo que se pueda comercializar en un gran mercado. Esa es la diferencia entre Google y una peluquería. La peluquería no puede escalar.

Los requisitos para que una empresa crezca realmente rápido son: (a) debe crear algo que mucha gente quiera y (b) debe ser capar de llegar y servir a esa gente. Las peluquerías lo hacen bien en (a).  Prácticamente todo el mundo necesita un corte de pelo tarde o temprano. El problema con las peluquería, como con cualquier empresa minorista, es (b). Una peluquería debe servir a sus clientes en persona, y pocos están dispuestos a viajar lejos para que les den un corte de pelo. Incluso si lo hiciesen, la peluquería no podría acomodarlos a todos. [1]

Escribir software es una estupenda manera de solucionar (b), pero aún así estarás restringido por (a). Si escribes software que enseñe tibetano a los hablantes de húngaro, serás capaz de llegar a toda la gente que lo quiera, pero no habrá muchos de ellos. Si creas un software para enseñar inglés a hablantes del chino, sin embargo, estarás en el territorio de las startup.

La mayoría de los negocios están restringidos por (a) o por (b). La característica distintiva de las startups exitosas es que no lo están.

Ideas

Pudiera parecer que siempre es mejor crear una startup que un negocio ordinario. Ya que vas a crear una empresa, ¿por qué no crear una del tipo que tenga más potencial? El problema está en que este es un mercado (bastante) eficiente. Si creas un software para enseñar tibetano a los húngaros, no tendrás mucha competencia. Pero si creas un software para enseñar inglés a los  chinos, encontrarás una competición feroz, precisamente porque el premio para el ganador es muchísimo mayor. [2]

Las restricciones que limitan a las empresas ordinarias también les protegen. Existe un equilibrio. Si arrancas una peluquería, solo tendrás que competir con las peluquerías locales. Si creas un nuevo motor de búsqueda, tendrás que competir con el resto del mundo.

La protección más importante que brindan las restricciones a los negocios tradicionales no es respecto a la competencia, sino por la dificultad que imponen a las nuevas ideas. Si quieres abrir un bar en un vecindario de partida has limitado tu clientela potencial y te has protegido de la competencia, pero además la restricción geográfica también ayuda a definir tu empresa. Bar + vecindario es una idea suficiente para crear un pequeño negocio. Y algo similar les ocurre a las empresas restringidas por (a). Tu nicho te protege y te define.

Mientras que si quieres arrancar una startup, probablemente tendrás que pensar en algo realmente novedoso. Una startup tiene que hacer algo que pueda distribuir a un gran mercado, y las ideas para este tipo de negocios son tan valiosas que todas las que son obvias ya las ha llevado a cabo alguien.

El espacio de ideas ha sido esquilmado hasta tal punto que una startup generalmente tendrá que trabajar en algo que el resto haya pasado por alto. Iba a escribir que uno debe hacer un esfuerzo consciente para encontrar ideas que el resto hayan pasado por alto. Pero esa no es la manera en la que la mayoría de startups arrancan. Normalmente las startups exitosas existen porque sus fundadores son suficientemente diferentes del resto de la gente como para que ideas que solo unos pocos puedan ver, ellos las encuentre obvias. Puede que después se echen atrás y se den cuenta de una idea que ha pasado desapercibida para los demás debido a que se encuentra en su punto ciego, y desde ese punto hacen un esfuerzo deliberado para llevarla a cabo. [3] Pero en el momento en el que las startup exitosas arrancan, la mayor parte de la innovación es inconsciente.

Lo que hace diferentes a los fundadores exitoso es que pueden ver problemas diferentes. Es una combinación particularmente buena que seas bueno en tecnología y encarares problemas que se pueden resolver con ella, porque la tecnología cambia tan rápidamente que ideas que anteriormente eran realmente malas a menudo se vuelven buenas sin que nadie lo note. El problema que Steve Wozniak trataba de resolver era que quería tener un ordenador para él solo. Este problema era inusual en 1975. Pero el cambio tecnológico iba a hacer este problema mucho más común de lo que nadie pudiera imaginar. Y debido a que no solo quería tener un ordenador, sino que sabía como construir uno, Wozniak fue capaz de crear uno sí mismo. Y el problema que resolvió para sí mismo se convirtió en un problema que Apple resolvió para millones de personas en los años siguientes. Y para entonces fue obvio para todo el mundo lo grande que era ese mercado. Pero Apple ya era una empresa establecida dominando el mercado para entonces.

Google afrontó problemas similares. Larry Page y Sergey Brin quería ser capaces de buscar cosas en la web. Pero a diferencia de la mayoría de la gente ambos tenían el conocimiento técnico necesario para darse cuenta de que los motores de búsqueda existentes no eran tan buenos, y sabían como mejorarlos. Con los años, su problema se volvió el problema de todo el mundo, y la web creció hasta un tamaño en el que era fácil notar, sin ser un experto, que el resto de motores de búsqueda no eran suficientemente buenos. Y como ocurrió con Apple, para cuando todo el mundo se dio cuenta de lo importante que era la búsqueda en la web, Google ya dominaba el mercado.

Esta es una de las conexiones entre las ideas para startups y la tecnología. El cambio rápido en una de ellas rápidamente deja al descubierto grandes problemas que puede ser solucionados en otras áreas. A veces esos cambios son avances, y lo que redefinen es la solubilidad de problemas hasta entonces intratables. Este es el tipo de cambio que alzó a Apple; avances en la tecnología de los chips por fin creó las condiciones que permitieron a Steve Wozniak costearse diseñar un ordenador. Pero en el caso de Google el cambio más importe fue el crecimiento de la web. Lo que cambió no fue la solubilidad del problema, sino su tamaño.

La otra conexión entre las startups y la tecnología es que las startups crean nuevas formas de hacer las cosas, y la forma en que aparecen estas nuevas oportunidades implican, en el sentido más amplio de la palabra, a través de nueva tecnología. Cuando una startup comienza con una idea que ha pasado a ser factible debido a un cambio tecnológico y crea un producto basado en tecnología en el sentido más puro (lo que solía llamarse antes «alta tecnología»), es muy fácil que ambas cosas se combinen. Pero estas dos conexiones son independientes y en principio debería ser posible crear una startup que no estuviese basada en un cambio tecnológico, ni tampoco en alta tecnología, aunque sí que se apoye en tecnología. [4]

Ritmo de cambio

¿Cómo de rápido debe crecer una empresa para que sea considerada una startup? No existe una respuesta precisa para esta pregunta. «Startup» es un extremo, no un umbral. Arrancar una no es más que una declaración de intenciones. Te comprometes no solo a arrancar una empresa, sino a arrancar una que crezca rápidamente, y te comprometes también a buscar una idea que sea de este tipo. Pero al comienzo no tienes más que un compromiso. Arrancar una startup es como ser un actor. Ser un «actor» es también un extremo, no un umbral. Al comienzo de su carrera, un actor será un camarero haciendo castings. Es el hecho de conseguir trabajo lo que le convierte en un actor de éxito, pero no es solo un actor cuando le llega el éxito, lo ha sido desde el principio.

Así que la auténtica pregunta no es a que ritmo debe crecer una empresa para ser una startup, sino a que ritmo tienen de crecer las startups exitosas. Para los fundadores de startups esto no es una pregunta teórica, porque necesitan una contestación para poder saber si su startup está en el buen camino.

El crecimiento de una startup exitosa ocurre normalmente en tres fases:

1. Existe un periodo inicial de crecimiento lento o sin crecimiento mientras la startup trata de entender lo que está haciendo.
2. Cuando la startup descubre como crear algo que mucha gente quiera, se pasa a un crecimiento rápido.
3. Finalmente, una startup exitosa crecerá hasta convertirse en una gran empresa. Entonecs el crecimiento se hará más lento, en parte por los límites internos que supone que termine por chocar con los límites del mercado al que sirve. [5]

Si unes estas tres fases verás que tienen forma de «S». La fase que realmente define a las startups es la segunda, el ascenso. Su duración y pendiente determinarán el tamaño de la empresa en la que se acabará convirtiendo.

Cuando nos reunimos por primera vez con los fundadores de una startup y preguntamos cuales es su ritmo de crecimiento, a menudo nos responden cosas como «tenemos cien nuevos clientes cada mes». Eso no es un ritmo de crecimiento. Lo que importa no es el número absoluto de nuevos clientes, sino el ratio de nuevos clientes respecto a los existentes. Si cada mes tienes un número constante de nuevos clientes, estás en problemas, porque eso significa que tu ratio de crecimiento está decayendo.

Mientras dura el programa Y Combinator medimos el ratio de crecimiento cada semana, en parte porque tenemos muy poco tiempo antes del Día de la Demostración a los posibles inversores, y en parte porque las startups necesitan tan pronto como sea posible feedback de sus usuarios para poder ajustar lo que están haciendo. [6]

Un buen ratio de crecimiento durante Y Combinator es un 5-7% semanal. Si eres capaz de conseguir un 10% lo estarás haciendo excepcionalmente bien. Si solo consigues un 1%, es una indicación de que aún no has descubierto que estás haciendo.

La mejor medida para el ratio de crecimiento son los ingresos. La siguente mejor medida, para startups que no están cobrando inicialmente, es el número de usuarios activos. Esta segunda medida se puede interpretar como una aproximación razonable al crecimiento de los ingresos porque, en el momento que la startup trate de hacer dinero, éste será muy probablemente un múltiplo del número de usuarios activos. [7]

La brújula

Solemos aconsejar a las startups que escojan un ratio de crecimiento y que simplemente traten de conseguirlo cada semana. La palabra clave aquí es «simplemente». Si deciden que van a crecer al 7% semanal y consiguen llegar a él, serán exitosas durante esa semana. Es todo lo que deben hacer. Pero si no lo consiguen, habrán fracasado en lo único que importa y deberían alarmarse de forma correspondiente.

Los que sean programadores reconocerán rápidamente que estamos haciendo. Estamos transformando el arranque de una startup en un proceso de optimización. Y cualquiera que haya intentado optimizar código sabrá lo increíblemente efectivo que es centrarse solo en cosas muy precisas y concretas. Optimizar código significa tomar un programa y cambiarlo para que haga menos uso de algún recurso, generalmente tiempo o memoria. No tienes que centrarte en que hace el programa, sino en que lo haga más rápido. Y a la mayoría de los programadores les encanta hacerlo. Enfocarse solo en unas pocas cosas convierte el problema en una especie de puzzle, y es sorprendente lo cómo de rápido lo puedes resolver.

Centrarse en conseguir un buen ratio de crecimiento reduce el enorme y inabarcable problema de arrancar una startup a un solo problema muy bien definido. Puedes dejar que tu objetivo de crecimiento tome las decisiones por ti; toda decisión que haga que te permita alcanzar el ratio deseado es de facto correcta ¿Deberías ir a una conferencia de dos días? ¿Deberías contratar a otro programador? ¿Deberías centrarte en el marketing? ¿Deberías invertir tiempo en cortejar a un gran cliente? ¿Deberías añadir la nueva característica X? Lo que sea que te ayude a alcanzar tu crecimiento objetivo, será bueno. [8]

Que uses para juzgarte tu crecimiento semanal no significa que solo debas pensar con un horizonte temporal de una semana. Una vez que experimentes lo que significa no alcanzar el crecimiento que esperabas una semana (era lo único que importaba y ¡fallaste en ello!), te interesarás por cualquier cosa que pueda ahorrarte el problema en el futuro. Verás de otra manera, por ejemplo, contratar a un nuevo programador, que puede no contribuir al crecimiento la semana que viene, pero que en un mes puede haber implementado esa nueva característica que te conseguirá nuevos usuarios. Pero solo si (a) la distracción que supone el proceso de contratación no te hace perder más veces tu objetivo de crecimiento, y (b) estás suficientemente preocupado de que no consigas tus objetivos de crecimiento si no contratas a alguien más.

No te digo que no pienses en el futuro, simplemente que no pienses en él más allá de lo necesario.

En teoría, esta estrategia de subir a ciegas usan la pendiente del terreno como única guía puede poner a una startup en apuros. Podéis acabar optimizando para un máximo local. Pero en la práctica nunca ocurre. Tener que conseguir un objetivo de crecimiento cada semana fuerza a los fundadores a actuar, y la diferencia entre actuar y no actuar es lo que lleva a triunfar. Además, la intuición de los fundadores de startups sobre qué dirección tomar para ir a la cima suele ser mejor de lo que imaginan. Las buenas ideas suelen estar al lado de ideas aún mejores, y el proceso de optimización te llevará de unas a las otras, pero debes avanzar para conseguirlo.

Existe un paralelismo aquí con los pequeños negocios. Al igual que la restricción que impone estar en un vecindario ayuda a definir un bar, la restricción que impone un determinado ratio  de crecimiento ayuda a definir a una startup.

Te irá mejor si te dejas guiar por esta métrica que si lo haces por alguna visión inicial de que es lo que se supone que estás haciendo, al igual que a un científico le irá mejor si buscar encontrar la verdad en lugar de reafirmar sus ideas iniciales. Cuando Richard Feynman dijo que la imaginación de la naturaleza era mucho mayor que la del hombre, quería decir que si te dejas llevar por la búsqueda de la verdad descubrirás cosas más interesantes que ninguna cosa que hayas jamás imaginado. En el caso de las startups, el crecimiento es una restricción muy cercana a la verdad. Cada startup exitosa es el resultado, al menos en parte, de la «imaginación del crecimiento». [9]

Valor

Es complicado encontrar algo que crezca consistentemente varios puntos porcentuales la semana, pero si das con ello habrás encontrado algo sorprendentemente valioso. Si proyectamos esta idea queda claro el por qué.

Una empresa que crezca un 1% a la semana crecerá 1.7 veces en un año, mientras que una empresa que crezca un 5% semanal, crecerá anualmente 12.6 veces. Una empresa que haga 1000 dólares al mes (un número típico para las empresas de Y Combinator al principio) y creciendo a un 1% semanal en cuatro años estará haciendo 7900 dólares al mes, que es menos que el salario que un buen programador podría lograr en el mismo tiempo trabajando en Silicon Valley. Una startup que crezca a un 5% semanal, en cuatro años estará haciendo 25 millones de dólares al mes. [10]

Nuestros ancestros raramente se encontraban con casos de crecimiento exponencial, razón por la cual nuestra intuición no funciona bien en esos casos. Lo que ocurre con las startups de rápido crecimiento tiende incluso a sorprender a sus propios fundadores.

Pequeñas variaciones en el ratio de crecimiento producen resultados cualitativamente diferentes. Esa es la razón por la que usamos la palabra «startup», y es también la razón por la que las startups hacen cosas que la empresas ordinarias no pueden hacer, como por ejemplo conseguir financiación o ser adquiridas por otras empresas. Y, por extraño que parezca, es la razón por la que también fallan a menudo.

Considerando como de valiosa es una startup exitosa, cualquiera que esté familiarizado con el concepto de «valor esperado» quedará sorprendido si el ratio de fracasos no fuera mayor. Si una startup exitosa puede generar 100 millones de dólares para su fundador entonces, aunque la probabilidad de éxito sea solo del 1%, el valor esperado arrancando una startup sería de 1 millón de dólares. Y la probabilidad de que un grupo de fundadores suficientemente inteligentes y enfocados triunfe a esa escala debería ser solo mínimamente superior al 1%. Para la gente adecuada (como por ejemplo, un joven Bill Gates) la probabilidad podría ser del 20% o incluso del 50%. Así que no es sorprendente de que haya tanta gente que quiera intentarlo. En un mercado eficiente, el número de startups fracasadas debe ser proporcional al número de éxitos. Y como este es grande, el otro también lo es. [11]

La gran mayoría de las startups estarán trabajando en cosas que nunca funcionarán y aún así glorificarán sus esfuerzos, que estarán condenados al fracaso, con el grandioso título de «startup».

Esto no me molesta. Ocurre lo mismo con cualquier otra vocación con un alto-beta, como ser actor o novelista. Me llegué a acostumbrar a ello. Pero parece molestar a mucha gente, en particular a aquellos que han arrancado negocios ordinarios. Muchos encuentran molesto que estas auto-denominadas «startups» reciban toda la atención, cuando la mayoría de ellas no conseguirán nada al final.

Si estas mismas personas dieran unos cuantos pasos atrás y echaran un vistazo a todo el panorama, probablemente se indignarían menos. El error que cometen en sus apreciaciones es que basan su opinión en evidencia anecdótica, juzgando en base a la mediana en lugar de emplear la media. Si basas tu jucio en los resultados medianos de las startups, todo el concepto parecerá un fraude. Tendrás que inventarte burbujas para explicar porqué los fundadores quiere arrancarlas o por qué los inversores quieren financiarlas. Pero es un error usar la mediana en un dominio en el que existe tanta variación de resultados. Si usas la media de sus resultados en lugar de la mediana, entenderás porqué los inversores las aman y porqué, si los fundadores no son personas medianas, es absolutamente racional para ellos fundar startups.

(Nota del traductor, aquí «mediana» y «media» hacen referencia a dos conceptos de estadística. La «mediana» es el valor que más se remite en una distribución, por ejemplo en [-1, -1, -1, 10000] la mediana es -1. La media es el resultado de sumar todos sus elementos y dividir por el número de ellos. En esta misma distribución es (-1 -1 -1 + 1000)/4 cuyo resultado es 249.25. Paul Graham hace referencia a que nuestra experiencia anecdótica tiene que ver con la mediana, con las startups más comunes, y no con la media, con el resultado neto de las startups.)

Tratos

¿Por qué a los inversores les gustan tanto las startups? ¿Por qué están tan deseosos de invertir en apps para compartir fotos en lugar de en negocios que hagan dinero de forma sólida? No solo por las razones obvias.

El test que demuestra la validez de cualquier inversión es el ratio entre retorno y riesgo. Startups pasan este tes porque aunque suelen incluir una enorme dosis de riesgo, el retorno en caso de éxito puede ser inimaginable. Pero esta no es la única razón por la que a los inversores les gustan las startups. Los negocios ordinarios con su lento crecimiento pueden ser igual de buenos en el ratio de retorno / riesgo, si ambas cantidades son pequeñas. Así que ¿por qué las firmas de Venture Capital están interesadas en las empresas de alto crecimiento? La razón es que reciben todo el capital invertido más los beneficios de golpe, idealmente a través de una salida a bolsa o mediante la adquisición de la empresa.

La otra manera de sacar beneficio en una inversión es en la forma de dividendos ¿Por qué no existe un sector del Venture Capital especializado en empresas ordinarias que base sus decisiones en el dividendo de las empresas? Porque es demasiado sencillo para la gente que dirige una empresa privada canalizar el beneficio de la empresa hacia sí mismos (por ejemplo, haciendo que la empresa compre productos a un precio desorbitado a un proveedor que ellos también dirigen) con el objetivo de que la empresa de tenga unos beneficios inferiores a los reales. Quien sea que invierta en una empresa esperando lucrarse con los dividendos deberá prestar una gran atención a sus libros contables.

Por tanto la razón por la que los Venture Capital prefieren invertir en startups no se basa solo en sus beneficios, sino que es muy sencillo controlar la inversión. Los fundadores de la startup no podrán enriquecerse sin que también lo hagan sus inversores. [12]

¿Y por qué los fundadores quieren pedir dinero a los Venture Capital? Por el crecimiento, de nuevo. La relación entre las buenas ideas y el crecimiento funciona en ambas direcciones. No es solo que necesites una idea escalable para crecer. Si tienes una buena idea y no creces lo suficientemente rápido, tus competidores lo harán. Crecer muy lentamente es particularmente peligroso en un negocio en el que existe efectos de red, algo que las startup normalmente aprovechan.

Prácticamente todas las empresas necesitan algún tipo de financiación para arrancar. Las startups a menudo la buscan incluso si son o pueden ser rentables. Sería una locura vender acciones de una empresa por un precio inferior al que crees que valdrán luego, pero no es una locura mayor que contratar un seguro. Fundamentalmente las startups exitosas se financian así. Podrían crecer usando los beneficios que generan internamente, pero el dinero y la ayuda extra que implican los Venture Capital les permiten crecer incluso más rápidamente. Tener acceso a más financiación te permite decidir tu ratio de crecimiento.

Siempre hay dinero para crecer más rápidamente para las startups más exitosas, porque los Venture capital las necesitan más de lo que ellas les necesitan a ellos. Una startup rentables podría si quisiera emplear sus recursos propios. Crecer más lentamente puede ser algo más peligroso, pero desde luego no le matará. Mientras que los Venture Capital necesitan invertir en startups, y en particular en las más exitosas, ¡o acabarán fuera del mercado! Lo que significa que cualquier startups suficientemente prometedora recibirá ofertas de financiación en términos que sería de locos rechazar. Y aún así, debido a la escala de los éxitos en el mundo de las startups, los Venture Capital aún consiguen beneficios en la operación. Puede que consideres una locura que tu empresa valga tanto como su ratio de crecimiento, pero otros sí que lo creen.

Además, prácticamente cualquier startup exitosa recibirá ofertas de adquisición ¿Por qué? ¿Qué tienen las startups que otras empresas las quieren comprar?[13]

Exactamente que hace que todo el mundo quiera las acciones de las startups exitosas: un empresa en rápido crecimiento posee un enorme valor. Fue buen que Ebay comprase Paypal, por ejemplo, porque Paypal es ahora el responsabe del 43% de las ventas y probablemente de la mayor parte del crecimiento de Ebay.

Pero los compradores tienen una razón adicional para querer adquirir startups. Una empresa en rápido crecimiento no es solamente valiosa, es peligrosa. Si sigue en expansión, puede que incluso entre en el territorio que ocupa el comprador. La mayor parte de las adquisiciones de producto tienen un componente de miedo. Incluso si el comprador no se siente amenazado por la startup en si, pueden tener miedo de lo que un competidor podría hacer con una empresa así. Y debido a que las startups son en este sentido doblemente valiosas, los compradores están dispuestos a pagar más de lo que pagaría un inversor ordinario. [14]

Comprender los detalles

La combinación de fundadores, inversores y compradores forma un ecosistema natural. Funciona tan bien que aquellos que no lo entienden acaban inventando teorías conspiratorias para explicar porqué ocurren ciertas cosas. Al igual que nuestros ancestros inventaron sus mitos para justificar porqué el mundo natural parece funcionar de forma tan perfecta. Pero realmente no existe ninguna confabulación secreta cuya misión es hacer que todo funcione.

Si arrancas desde la presunción errónea de que Instagram no posee ningún valor, tendrás que inventarte un jefe secreto que obligó a Mark Zuckerberg a comprarlo. Cualquier que conozca a Mark Zuckerberg puede emplear el reductio ad absurdum para demostrar que esto no tiene sentido. La razón por la que compró Instagram fue que era valioso y peligroso, y lo que le confería ambas propiedades era su crecimiento.

Si quieres entender las startups, deberás comprender el crecimiento. El crecimiento guía todo en este mundo. El crecimiento es la razón por la que las startups normalmente están en el sector de la tecnología, porque las ideas para empresas de rápido crecimiento son tan raras que la mejor manera de encontrarlas es buscar entre aquellas que se han vuelto viables debido a un cambio, y la tecnología es la mejor fuente de cambios rápidos y repentinos. El crecimiento es la razón por la que la elección económica racional para tantos fundadores es tratar de crear una startup: el crecimiento hace que las startups exitosas sean tan valiosas que el valor esperado es alto incluso si el riesgo también lo es. El crecimiento es la razón por la que los Venture Capital quieren invertir en startups: no solo porque obtengan de ellos buenos beneficios, sino porque además les es más sencillo controlar que esos beneficios existen en lugar de dedicarse a controlar los dividendos contablemente. El crecimiento explica porqué las startups más exitosas aceptan dinero de los Venture Capital incluso si no lo necesitan: les permite escoger su ratio de crecimiento. Y el crecimiento explica porqué las startups exitosas casi invariablemente reciben ofertas de adquisición. Para los compradores, una empresas de alto crecimiento no es simplemente valiosa, sino peligrosa.

No es solo que quieras triunfar en algún dominio, tienes que entender las fuerzas que lo definen. Comprender el crecimiento es en lo que consisten las startups. Lo que realmente estás haciendo (y para consternación de los observadores, realmente todo lo que estarás haciendo) cuando creas una startup es comprometerte a resolver un problema mucho más complicado que el que resuelven las empresas ordinarias. Te estás comprometiendo a buscar una de esas raras ideas que generan crecimiento rápido. Y debido a que esas ideas son tan valiosas, encontrar una es complicado. La startup es la personificación de tus descubrimientos. Arrancar una startup es por tanto muy parecido a decidir convertirse en un científico investigador: te comprometes a resolver un problema específico, que no sabes si será siquiera soluble, pero te comprometes a intentar descubrir algo que nadie más sabe. El fundador de una startup es de hecho un investigador económico. La mayoría nunca descubre nada remarcable, pero algunos descubren la teoría de la relatividad.

Notas

[1] Entrando en detalle, no necesitas un gran número de usuarios, sino un mercado grande. Me refiero al resultado de multiplicar tus usuarios potenciales por lo que estén dispuestos a pagar por tu producto. Pero es peligroso tener muy pocos usuarios incluso si están dispuestos a pagar mucho, porque el poder de esos pocos usuarios puede forzarte a convertirte en una firma de consultoría  casi de facto. Así que da igual en que mercado estés, normalmente es mejor ofrecer un producto que sea interesante a la mayor proporción posible del mismo.

[2] En la Startup School de hace un año, David Heinemeier Hansson animaba a los programadores que querían arrancar un negocio a usar como modelo un restaurante. Quería decir, creo yo, que no está mal arrancar empresas de software restringidas en el caso (a), en la misma forma en la que un restaurante lo está en el caso (b). Estoy de acuerdo. La mayor parte de la gente no debería tratar de arrancar una startup.

[3] En Y Combinator nos enfocamos en este proceso de «marca atrás». Es normal que los fundadores hayan descubierto algo de forma intuitiva sin entender todas las implicaciones. Probablemente sea algo común a los grandes descubrimientos en cualquier campo.

[4] Me equivoqué en "How to Make Wealth" cuando dije que una startup es una pequeña empresa que trabaja en un problema técnico complicado. Esa es la receta más común, pero no la única.

[5] El tamaño del mercado no limita a las empresas en un principio, porque siempre pueden expandirse a otros mercados. Pero parecen existir límites en la habilidad de las grandes empresas a la hora de hacer esto. Lo que significa que la desaceleración resultante de topar con los límites de tu mercado no es más otra demostración de como se expresan los límites internos de la empresa.

Puede que algunos de estos límites puedan ser superados cambiando la estructura de la organización, específicamente usando sharding..

[6] Esto solo se aplica, como podrás imaginar, a las startups que ya han lanzado su producto o que van a hacerlo durante Y Combinator. Una startup creando una nueva base de datos probablemente no podrá hacerlo. Aún así, lanzar algo pequeño y emplear entonces el crecimiento como presión evolutiva es una técnica tan valiosa que cualquier empresa que arranca podría beneficiarse de ella.

[7] Si una startup decide tomar la ruta de Facebook/Twitter y crear algo con la esperanza de que se haga tremendamente popular, pero sin un plan sobre que hacer a partir de ese momento, se espera que su ratio de crecimiento sea mucho mayor, incluso si es un mecanismo de hacer dinero, porque este tipo de empresas necesitan un número enorme de usuarios para triunfar.

Ten cuidado también de las situaciones límite donde ese crecimiento lleva asociado un nivel de gastos que crece a la par, de forma que no tendrás buenos beneficios netos hasta que hayas tomado todo el mercado, momento en el que el crecimiento, por definición, parará.

[8] Durante Y Combinator consideramos que siempre será correcto hacer lo que sea que te de crecimiento, aunque por supuesto se excluye cualquier tipo de trampa como podría ser «comprar» usuarios por un valor mayor que su valor de tiempo de vida total, contarlos como activos cuando no lo están, soltar invitaciones de tu producto poco a poco para conseguir una curva de crecimiento perfecta, etc. Incluso si con ello eres capaz de engañar a los inversores, al final acabarás dañandote a tí mismo, porque romperás la brújula que te guiaba.

[9] Lo que explica que sea un error tan peligroso creer que las startups exitosas sean simplemente la implementación de una idea inicial brillante. Lo que estás buscando inicialmente no es tanto una gran idea como una idea que pueda evolucionar hacia una gran idea. El peligro es que las ideas prometedoras no son simples versiones borrosas de las grandes. A menudos son de otro tipo, porque sus early adopters tienen necesidades diferentes a las del resto del mercado. Por ejemplo, la idea que evolucionó en lo que es ahora Facebook no era símplemente un subconjunto de Facebook, la idea que evolucionó hacia Facebook era un sitio web para estudiantes de Harvard.

[10] ¿Qué ocurre si una empresa crece a un 1.7x anual durante un periodo de tiempo realmente largo? ¿No podría crecer tanto como cualquier startup exitosa? En principio la respuesta es si, por supuesto. Si nuestra empresa hipotética hace $1000 mensuales creciendo a un 1% semanal durante 19 años, podría crecer tanto como una empresa creciendo a un 5% semanal durante 4 años. Pero mientras esa manera de crecer puede ser común en, digamos, el mercado inmobiliario, no se suele ver en el negocio tecnológico. En tecnología, las empresas que crecen lentamente no suelen acabar teniendo un gran tamaño.

[11] El cálculo sobre el valor esperado cambiará dependiendo de la función utilidad del dinero empleada. Por ejemplo, el primero millón es más valioso para la mayoría de las personas que los siguientes millones. Depende de la persona cuanto más valioso sea. Para los fundadores que son jóvenes o más ambiciosos la función utilidad es plana. Lo que podría explicar porqué los fundadores de las startups más exitosas suele ser jóvenes. (Nota del traductor: creo que Paul Graham se refiere con «función utilidad plana» a que no le des importancia al dinero que entra en tu empresa y en lugar de ello te centres en un crecimiento objetivo).

[12] En este caso hablo de las empresas triunfadoras, que generan todos los beneficios para los Venture Capital. Un fundador de startups sigue aún podiendo montar otra empresa que venda componentes a la suya e inflar los precios para sacar riqueza de la startup en su propio beneficio. Pero no tiene sentido que lo hagan por ejemplo los fundadores de Google. Solo los fundadores de las startups que fracasan se suelen sentir tentados a emplear este tipo de trucos para lucrarse, pero de todas formas los Venture Capital consideran esos fracasos amortizados gracias a los grandes éxitos, por lo que no les suele preocupar demasiado.

[13] Las adquisiciones puede separarse en dos categorías: aquellas donde el comprador quiere el negocio, y aquellas donde el comprador quiere a los empleados. El último tipo ha veces se llama «adquisición de recursos humanos». Asi que, aunque la adquisición suele tener un efecto significativo en el valor esperado que calculan los potenciales fundadores, las adquisiciones de recursos humanos suelen ser consideradas por los compradores más como bonus a pagar a sus nuevos empleados.

[14] Una vez expliqué esto a algunos fundadores que acababan de llegar de Rusia. Encontraron sorprendente que si amenazabas a una empresa esta estuviese dispuesta a pagar aún más por ti. «En Rusia simplemente nos matarían», me dijeron, y solo bromeaban en parte. Económicamente hablando, el hecho de que empresas establecidas no pueda eliminar de un plumazo a sus nuevos competidores puede ser considerado como uno de los aspectos más valiosos de vivir en un estado de derecho. Y aún así vemos como las empresas establecidas tratan de suprimir a sus competidores mediante regulaciones y juicios de patentes, lo que nos debería preocupar y mucho, no porque vaya contra la ley per se, sino porque se aparte del objetivo de las leyes.

Gracias a Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, y Harj Taggar por leer borradores de este ensayo.