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Icarians and Shakers, two approaches different results


A not very well know part of the history of the United States is that of the communes started there in their beginnings. I learnt about them thanks to Antonio Escohotado’s book «Los Enemigos del Comercio II: una historia moral de la propiedad».

Icarians were wealthy, posh, socialists, utopians and educated. Shakers were religious, hard workers, were escaping from prosecution in the continent. Two groups of people that couldn’t be more different trying to create a new home in a strange land full of dangers. Who would you bet on for surviving and founding a new community?

History tells us that the Icarian dream ended in disaster, while the Shakers’ one perdured more than a century, finishing only because of the sect rule of not having children (I think that not may communities could survive such a rule anyway, right?).

Escohotado explains how the «Icarians» wanted a new Eden. They expected from the commune the freedom to express themselves fully. Not more manual work, as the commune will guarantee a minimum amount of work for everyone and a maximum amount of time for enjoying poetry, study and thinking. The plan was to create a paradise for thinkers. The dream ended in nightmare with groups in confrontation, finger pointing and political fights. Instead of a perfect system they ended bankrupting and ruining the fortunes of some of their founders. From their wikipedia page:

Shattered by the loss of about 40% of its members and no longer able to raise financial support in France, the Nauvoo colony of the majority faction ultimately ran into financial difficulties and was forced to disband in 1860. Many of the participants of the defunct Nauvoo colony would join the parallel Icarian colony in Iowa.

Most «Icarians» communities ended in the same way.

On the other hand, the «Shakers» only wanted peace. Their religion established a clear correlation between virtue in work and happiness. Their goods were famous because of its quality and craftsmanship and every negotiator praised them as honest hard-working people that just wanted to live in peace. The result of this hard work is impressive (from the Shakers wikipedia page):

Shakers won respect and admiration for their productive farms and orderly communities. Their industry brought about manyinventions like Babbitt metal, the rotary harrow, the circular saw, the clothespin, the Shaker peg, the flat broom, the wheel-drivenwashing machine, a machine for setting teeth in textile cards, a threshing machine, metal pens, a new type of fire engine, a machine for matching boards, numerous innovations in waterworks, planing machinery, a hernia truss, silk reeling machinery, small looms for weaving palm leaf, machines for processing broom corn, ball-and-socket tilters for chair legs, and a number of other useful inventions.

Hard work and innovation wasn’t in conflict. They kept thinking in ways of making their job better and more efficient (something that could contrast with the preconception that many of us could harbor regarding these communities.)

In my experience, too many start-ups are more «Icarians» than «Shakers». Dreams of perfect societies (or perfect work environments) normally end abruptly, even minimal annoyances could make the members defect too easily. Having funding, a big dream or a perfect team of founders is not enough. You need something else too. You need commitment, hard work and craftsmanship. Sometimes you have to ignore the big dream and concentrate in moving forward today. But that’s too much, when you have been selling the idea that every member of the community will end up rich (or living like one). And yet having a good, useful product today is the best possible start point to fulfilling the big dream tomorrow.

(Published in https://www.linkedin.com/today/post/article/20140710190309-6333725-icarians-and-shakers-two-approaches-different-results)

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Ensayo: Unas palabras para las personas con recursos (Enero 2012, Paul Graham)

(Translation of the Paul Graham’s Essay «A Word to the Resourceful»)

Enero 2012

NT: He traducido «resourceful» como «persona de recursos». Esta traducción dista mucho de ser perfecta, puesto que Paul Graham trata de acuñar un nuevo término que describa el tipo de persona que él cree tiene más papeletas para cambiar el mundo en algún modo. En este sentido «resourceful» describe a una persona que siempre encuentra la manera de conseguir lo que busca.

Hace un año noté un patrón en la startups menos exitosas que hemos financiado: todas ellas parecían inaccesibles, era difícil hablar con ellas. Era como si existiese una especie de muro entre nosotros. Nunca me quedaba claro si entendían lo que trataba de decirles.

Esto atrajo mi atención porque anteriormente habíamos notado un patrón que se repetía entre las startups más exitosas, y parece depender de una cualidad diferente. Descubrimos que las startups que lo hacían mejor eran aquellas que tenían el tipo de fundadores de los que podíamos decir «pueden cuidar de sí mismos». Las startups que funcionaban mejor eran aquellas que funcionaban solas, que solo necesitaban que les diésemos algo de dirección y entonces se encargaban del resto, sin importar la dirección en que se moviesen. Cuando estaban buscando financiación, por ejemplo, podías hacer las presentaciones iniciales sabiendo que si quisiéramos podíamos dejar de ayudarlos en ese mismo instante. No teníamos que hacer de niñera durante la ronda de financiación para asegurarnos de que consiguieran dinero. Ese tipo de fundador era el que volvía con dinero; la única duda era la cantidad y las condiciones.

Parece extraño que los que despuntan en los lados del espectro puedan ser detectados por lo que parecer ser pruebas completamente distintas. Lo normal sería esperar que los fundadores en uno de los extremos del espectro se distingan por poseer la cualidad X, y que los del otro lado se distingan por no poseer X ¿Es posible que existan una especie de relación inversa entre ser una persona de recursos y ser una persona con la que es difícil tener una conversación?

Resulta que tal conexión existe, y la clave para este misterio es el viejo adagio «al sabio, una sola palabra le basta». Debido a que no solo se ha abusado de esta frase, sino en el sentido erróneo (generalmente como advertencia), la mayoría de la gente que la ha escuchado no sabe lo que significa. Viene a decir que si alguien es sabio, todo lo que tienes que hacer es decirles una palabra, y esa persona entenderá todo de inmediato. No tienes que explicarles las cosas en detalle, ellos descubrirán todas las implicaciones.

De la misma forma que todo lo que tienes que hacer, cuando tienes el tipo de fundador adecuado, es hacer una breve introducción a un VC, dejando que el fundador haga el resto para conseguir el dinero. Esa es la conexión. Entender todas las implicaciones, incluso las que son inconvenientes, de lo que alguien te dice es, a mi modo de ver, un subconjunto de lo que se considera ser una persona con recursos. Es tener recursos conversacionales.

Como ocurren con tener recursos en el mundo real, tener recursos conversacionales implica a menudo hacer cosas que no quieres hacer. Buscar todas las implicaciones de lo que se te diga puede llevar a menudo a conclusiones con las que te no te sentirás confortable. La palabra que se me ocurre para describir el fallo al hacerlo es «negación», aunque me parece un poco restrictiva. Una mejor manera de describir esa situación es decir que los fundadores que no son exitosos tienen una especie de pensamiento conservador que surge de sus debilidades. Se mueven a través del espacio de ideas tan cautelosamente como lo haría una persona muy anciana por el mundo real. [1]

Los fundadores no exitosos no eran estúpidos. Intelectualmente eran tan capaces como los exitosos en cuanto a seguir las implicaciones de lo que les decíamos. Simplemente se sentían menos inclinados a hacerlo.

Por tanto, ser una persona con la que cuesta tener una conversación no era lo que mataba a las startups no exitosas. Era un signo de la subyacente falta de recursos. Eso era lo que les mataba. Así como el fallar en seguir las implicaciones de lo que les decíamos, los fundadores no exitosos también fallaban en encontrar financiación, y usuarios, y fuentes de nuevas ideas. Pero la evidencia más inmediata que tenía de que algo fallaba era que no podía conversar con ellos.

Notas

[1] Un socio de YC escribió:

Mi sensación con los grupos malos es que vienen a trabajar como si estuviesen en una oficina, ya ha decido que van a hacer y cualquier cosa que les diga debe pasar por un proceso interno por sus cabezas, que deliberadamente trata de transmutar lo que les he dicho en algo que se integre con lo que ya han decidido o simplemente rechazarlo e inventar una racionalización para ello. Puede que ni siquiera sean consciente de este proceso, pero es lo que creo que pasa cuando le dices algo a los grupos malos y tienen esa mirada extraña. No creo que sea confusión o falta de entendimiento per se, es ese proceso interno que he descrito.

Con los grupos buenos, puedes dar por sentado que todo lo que les digas será mirado con buenos ojos incluso si lo acaban rechazando, y si lo han rechazado es por una razón lógica: «ya lo hemos intentado» o «después de hablar con nuestros usuarios sabemos que no es lo que quieren», etc. Esos grupos nunca tienen esa extraña mirada.

Gracias a Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Robert Morris, Harj Taggar, y Garry Tan por leer borradores de este ensayo.

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Ensayo: Definiendo «Propiedad» (Marzo 2012, Paul Graham)

(Translation of the Paul Graham’s Essay «Defining Property»)

Marzo 2012

Cuando era un niño leí un libro de historias sobre un famoso juez japonés del siglo dieciocho llamado Ooka Tadasuke. Uno de los casos vino del propietario de una tienda de comida. Un estudiante pobre que solo podía permitirse comer arroz disfrutaba de los deliciosos olores que venían de la tienda de comida. El propietario quería que el estudiante pagase por los olores que estaba disfrutando. Argumentaba que ¡el estudiante le estaba robando sus olores!

Esta historia a menudo me viene a la cabeza cuando oigo que la RIAA y la MPAA están acusando a gente de robar su música y sus películas.

Puede sonarnos ridículo que los olores se traten como una propiedad. Pero puedo imaginarme escenarios en los que podrían cobrarse los olores. Imagina que estuviésemos viviendo en una base lunar donde hay que comprar aire a litros. Puedo imaginarme a los proveedores de aire añadiendo fragancias por una pequeña cantidad extra.

La razón por la que nos suena ridículo tratar los aromas como una propiedad es que no funcionaría en nuestro mundo. Sin embargo, podría hacerlo en una base lunar.

Lo que consideramos una propiedad es aquello que podemos tratar como una propiedad. Y no solo puede cambiar la definición de algo como propiedad, ya lo ha hecho en el pasado. Los seres humanos siempre (para algunas definiciones de «humano» y «siempre») han tratado como propiedad los pequeños objetos que una persona lleva. Pero los cazadores-recolectores no consideraban que la tierra, por ejemplo, fuese una propiedad en su concepción del mundo. [1]

La razón por la que tanta gente piensa que «propiedad» tiene una única definición que no ha cambiado jamás se debe a que su definición cambia lentamente. [2] Pero estamos en mitad de uno  de esos cambios en estos momentos. Los sellos discográficos y los estudios de cine distribuían lo que creaban como si fuesen botellas de aire en una base lunar. Pero al advenimiento de las redes de datos ha supuesto un cambio drástico, como si pasáramos de una base lunar a un planeta con atmósfera respirable. Los datos se mueven ahora como olores. Y, gracias a una combinación de ilusiones auto-generadas y avaricia cortoplazista, los sellos discográficos y los estudios de cine se han puesto ahora en la situación del propietario de la tienda de comida japonesa: nos acusan al resto de robar sus olores.

(La razón por la que digo «avaricia cortoplacista» es que el problema de fondo con los estudios y sellos es que la gente que los dirige están guiados por sus bonus en lugar de por el valor de las acciones. Si fuesen el valor de las acciones lo que les guiase, estarían interesados en las ventajas que este cambio tecnológico en lugar de combatir lo inevitable. Pero todo el mundo sabe que crear cosas nuevas lleva demasiado tiempo. Sus bonus dependen de los beneficios de cada año, y la mejor manera de incrementarlos consiste en extraer aún más dinero de los productos que ya tienen.)

Por lo tanto, ¿qué significa todo esto? ¿No debería la gente cobrar por el contenido? No existen respuestas sencillas para esta pregunta. La gente debería cobrar por contenido cuando tenga sentido y funcione.

Pero por «funcione» quiero decir algo más sutil que  «cuando lo consigan». Quiero decir que se debería cobrar por contenido sin tener que cambiar la sociedad para que sea posible. Después de todo, las empresas que vendiesen olores en la base lunar podrían venderlos también en la Tierra, todo lo que tendrían que hacer es forzar leyes que nos obligasen a todos a respirar usando bombonas de aire en la Tierra, incluso si no las necesitásemos.

Las medidas legales locas que los sellos y los estudios han tomado por el momento van en esta línea. Periódicos y revistas van en la misma dirección, pero por lo menos están declinando en sus ventas grácilmente. RIAA y MPAA nos harían respirar de bombonas de aire si pudiesen.

Al final todo se reduce a sentido común. Cuando se abusa del sistema legal, tratando de hacer juicios masivos contra gente escogida al azar como forma de castigo ejemplar, o se usan lobbies para crear leyes que destruyan la Internet que conocemos si salen adelante, es ipso facto evidente que están usando una definición de propiedad que no funciona.

Por eso resulta tan útil tener democracias que funcionen y países soberanos independientes. Si el mundo tuviese un único gobierno autocrático, los sellos y los estudios podrían «comprar» leyes, redefiniendo el concepto de propiedad como quisieran. Pero afortunadamente aún existen algunos países que no son colonias «copyright» de Estados Unidos, en incluso en Estados Unidos, aún parecen existir suficientes politicos con miedo a los votantes. [3]

A la gente que dirige Estados Unidos puede que no les guste que los votantes u otros países decidan rechazar doblegarse a su voluntad, en el fondo es en el interés de todos que no exista un único punto de ataque que permite a la gente cambiar las leyes para que sirva a sus propios propósitos. La propiedad privada es una idea extremadamente útil, indiscutiblemente una de nuestras mejores invenciones como especie. Hasta el momento, cada una de sus nuevas definiciones nos ha traído un incremento en nuestra riqueza material. [4] Parece razonable suponer que una nueva definición también lo hará. Sería un desastre si tuviésemos que seguir funcionando con una definición desfasada solo porque unas pocas personas poderosas fueron demasiado vagas como para actualizarse.

Notas

[1] Si quieres aprender más sobre los cazadores recolectores recomiendo encarecidamente dos libros de Elizabeth Marshall Thomas: The Harmless People y The Old Way.

[2] Los cambios en la definición de propiedad están guiados en su mayoría por el progreso tecnológico, sin embargo debido a que el progreso tecnológico avanza de forma acelerada debemos suponer que la definición de propiedad también lo haga. Esto significa que es cada vez más importante que las sociedades sean capaces de responder grácilmente a tales cambios, porque se darán cada vez más a menudo.

[3] Hasta donde yo se, el término «colonia copyright» fue empleado por primera vez por Myles Peterson.

[4] El estado de la tecnología no es función de la definición de propiedad. Ambas restringen a la otra parte. Dicho esto, no puedes jugar con la definición de propiedad sin afectar (y probablemente dañar) el estado de la tecnología. La historia de la URSS ofrece una demostración ilustrativa de ello.

Gracias a Sam Altman y Geoff Ralston por leer borradores de este ensayo.

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Ensayo: Escribir y hablar (Marzo 2012, Paul Graham)

(Translation of the Paul Graham’s Essay «Writing and Speaking»)

Marzo 2012

Paul Graham
Paul Graham

No soy un buen conferenciante. Digo «um» demasiado. A veces tengo que tomarme pausas porque pierdo el hilo. Me gustaría ser mejor conferenciante. Pero no estoy tan interesado en mejorar mis dotes de presentación como en ser un mejor escritor. Lo que de verdad quiero es tener mejores ideas, y eso está mucho más conectado con ser buen escritor que con ser buen conferenciante.

Tener buenas ideas es lo más importante para escribir bien. Si sabes de lo que estás hablando, serás capaz de expresarlo de forma sencilla y la gente percibirá que tienes un buen estilo. Al hablar pasa lo contrario: tener buenas ideas es un componente alarmantemente pequeño de lo que se considera ser un buen conferenciante.

Me di cuenta de esto por primera vez hace algunos años, en una conferencia. Había otro ponente que era mucho mejor que yo. Nos tenía a los asistentes riendo. En comparación yo parecía raro y paraba demasiado. Posteriormente puse mi charla online como de costumbre, y mientras la transcribía me preguntaba como sería la transcripción de la charla del otro ponente. Solo entonces me di cuenta de que casi no había dicho nada.

Quizá esto sea obvio para alguien acostumbrado a dar charlas, pero fue una revelación para mí: las ideas importan mucho menos cuando hablas que cuando escribes. [1]

Unos años después escuché la ponencia de alguien que no solo era mejor ponente que yo, además era famoso. Ya te digo que era bueno. Así que decidí prestar atención a lo que decía, para aprender su forma de hacerlo. Después de diez frases me encontré repitiéndome a mí mismo: «no quiero ser un buen ponente».

Ser un ponente realmente bueno no es solo ortogonal a tener buenas ideas, sino que de cierta manera te aleja en la dirección opuesta. Por ejemplo, cuando doy  una charla normalmente la escribo antes. Se que es un error, se que dar una charla pre-escrita hace más difícil conectar con la audiencia. La forma de conectar es prestarles tu total atención, y cuando estás usando un guión tu atención está siempre dividida entre la audiencia y la charla (incluso si la has memorizado). Si quieres conectar es mejor comenzar con algunas frases que expresen tus ideas y conectarlas durante la charla. Pero si haces esto nunca podrás dedicarle a cada frase más tiempo del que te toma simplemente decirla, no puedes parar a pensar. [2] A veces el hablar a una audiencia en directo puede hacer que tengas nuevas ideas, pero en general no generará ideas tan buenas como las que puedes tener escribiendo, donde puedes dedicar tanto tiempo como quieras a cada frase.

Si ensayas una charla pre-escrita lo suficiente, podrás acercarte asintóticamente al tipo de conexión con la audiencia que puedes lograr cuando hablas libremente. Pero de nuevo te enfrentarás a la disyuntiva entre hacer un discurso ameno y exponer tus ideas. El tiempo que emplees practicando una charla lo podrías invertir haciéndola mejor. Los actores no pueden tener esta tentación (excepto en los casos en los que ellos han escrito el guión), pero los ponentes se pueden permitir este lujo. Antes de dar una charla es normal encontrarme en algún rincón con una copia de la misma en papel, tratando de ensayarla en mi cabeza. Pero al final siempre acabo reescribiéndola. Cada una de mis charlas acaba siendo una versión modificada del manuscrito original, llena de tachones. Lo que, por supuesto, me hace pararme aún más, porque no tenido tiempo para practicar las partes nuevas. [3]

Dependiendo de tu audiencia, existen incluso disyuntivas peores. A las audiencias les gusta ser agasajadas; les gustan los chistes; les gusta ser estremecidos por un vigoroso torrente de palabras. Conforme decrece la inteligencia de la audiencia, uno es mejor ponente cuanto mejor sea diciendo chorradas. Lo que es verdad cuando se escribe también, pero al dar charlas se nota mucho más. Cualquier se atonta más cuando forma parte de una audiencia que cuando lee. De igual forma que el ponente no puede invertir más tiempo en cada frase del que tarda en decirlas, el asistente no puede invertir más tiempo pensando en cada frase del que tarda en escucharla. Además de que en una audiencia siempre te afectan las reacciones de los demás, reacciones que se contagian de persona a persona y son desproporcionadamente más brutas, al igual que los tonos graves viajan mejor por las paredes que los agudos. Cada audiencia es una turba en potencia, y un buen ponente lo sabe. Una de las razones por las que me río tanto con la charla de un buen ponente es que el resto de la audiencia se ríe también. [4]

Así que, ¿son las charlas inútiles? Está claro que son inferiores a la palabra escrita como fuentes de ideas. Pero esa no es su única finalidad. Cuando voy a una charla, es porque me interesa el ponente. Asistir a una charla es lo más cerca que puedes estar a una conversación con por ejemplo un presidente, que no tiene tiempo físico para reunirse individualmente con toda la gente que quiere conocerle.

Las charlas son también buenas motivándome a hacer cosas. No es una coincidencia que tantos ponentes sean descritos como conferenciantes motivacionales. Este podría ser el objetivo de las charlas y probablemente eran su objetivo original. Las reacciones emocionales que puede generar una charla son una poderosa fuerza. Y me gustaría poder decir que esta fuerza se usa más a menudo para el bien que para el mal, pero no estoy seguro.

Notas

[1] No me hablo de las conferencias académicas, que son diferentes. Mientras que la audiencia en una charla académica puede apreciar un chiste, hará (o debería hacer) un esfuerzo consciente por descubrir las nuevas ideas que estás presentando.

[2] Esto pasará en el peor de los casos. En la práctica normalmente hablar acerca de algo sobre lo que has escrito o hablado antes, y conforme avances irás reproduciendo frases que ya habías dicho en algún sitio. Como en la arquitectura medieval temprana, las charlas impromptu están hechas de spolia (restos de otros monumentos). Considero esto algo deshonesto, aunque de forma accidental, porque dará la sensación de que estás frases se te han ocurrido en el momento, cuando en realidad están preparadas.

[3] Robert Morris apunta aquí que existe una forma de practicar charlas que las mejora: leerlas en voz alta te hará descubrir las partes que no encajan. Estoy de acuerdo con él, y por esa razón leo en voz alta la mayoría de cosas que escribo al menos una vez.

[4] Con audiencias suficientemente pequeñas puede que no sea cierto que pertenecer a una te haga más tonto. El auténtico declive parece ocurrir cuando la audiencia es tan grande que la charla deja de ser una conversación, probablemente cuando se superan las 10 personas.

Gracias a Sam Altman y Robert Morris por leer borradores de este ensayo.

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Criando cisnes negros (Septiembre 2012, Paul Graham)

(Translation of the Paul Graham’s Essay «Black Swans Farming»)

Septiembre 2012

He trabajado en muchas cosas durante mi carrera, pero no conozco ninguna otra tan contraintuitiva como invertir en startups.

Las dos cosas más importantes que hay que comprender de la inversión en startups, como negocio, son (1) que todo el beneficio vendrá de unas startups triunfadoras, y (2) que las mejores ideas parece al principio realmente malas.

Conocía la primera regla desde el punto de vista teórico, pero no la entendí hasta que nos pasó en la práctica. El valor total de las empresas que hemos financiado está alrededor de 10 mil millones de dólares, más o menos. Pero solo dos empresas, Dropbox y Airbnb, son responsables de tres cuartas partes de ese valor.

En las startups, lo grandes triunfadores son grandes de una manera que viola nuestras expectativas sobre la variabilidad de los resultados entre empresas. No se si estas expectativas son innatas o aprendidas, da igual cual sea su causa, simplemente no estás preparado para una variación de 1000 veces en el rendimiento que sueles encontrar invirtiendo en startups.

Esto genera todo tipo de extrañas consecuencias. Por ejemplo, en términos puramente financieros, existe en el caso más probable solo una empresa en cada tanda de Y Combinator que tendrá un efecto significativo en nuestros resultados, y podemos considerar al resto de las startups parte del coste que implica hacer negocios [1] . No he llegado realmente a asimilar este hecho, en parte porque es contraintuitivo, y en parte porque no estamos haciendo esto solo por razones financieras. Y Combinator sería un sitio muy solitario si solo ayudásemos a una empresa por tanda, pero financieramente hablando es lo que está ocurriendo.

Para triunfar en un dominio que viola tus intuiciones, necesitas ser capaz de desactivarlas de la misma forma en que un piloto desactiva las suyas cuando vuela entre las nubes  [2]. Necesitas guiarte por lo que tu intelecto te dice que es lo correcto, incluso si sientes que es erróneo.

Esto ha sido una batalla constante para nosotros. Es duro forzarnos a asumir suficientes riesgos. Cuando estás entrevistando a los fundadores de una startup y piensas «parece que van a triunfar»,  es duro no financiarlos. Y aún así, financieramente hablando, solo existe una clase de éxito: esa startup acabará siendo una de las grandes triunfadoras o no, y si no lo es dará igual que les hayas financiado, porque incluso si triunfan el efecto en tu cuenta de resultados será insignificante. Durante el día en que hacemos las entrevistas podemos encontrarnos con gente realmente inteligente que solo tiene 19 años que ni siquiera saben que van a hacer con su vida. Sus posibilidades de triunfar pueden parecer pequeñas. Pero de nuevo debemos recordarnos que dan igual sus posibilidades de triunfar, lo que nos interesan son sus probabilidades de triunfar a lo grande. La probabilidad de que cualquier grupo triunfe a lo grande es microscópicamente pequeña, pero la probabilidad de que esos veinteañeros puedan triunfar podrían ser mayores que las de los otros, aunque sean grupos cuyo triunfo parezca más probable de primeras.

La probabilidad de que una startup triunfe a lo grande no es simplemente una fracción constante de la probabilidad de que triunfe de alguna manera. Si fuera así, podrías financiar a cualquier que parezca que va a triunfar de alguna manera, y de ese grupo una fracción serán grande éxitos. Desafortunadamente, escoger a los ganadores es más difícil. Tienes que ignorar al elefante que está delante tuya, la probabilidad de que triunfen, y enfocarte en su lugar de en la pregunta casi invisible e intangible que es si triunfarán a lo grande.

Es complicado

Todo esto es aún más complicado debido a que las mejores ideas para startups parece al principio malas ideas. He escrito sobre esto antes: si una buena idea fuese obviamente buena, alguien ya la habría llevado a cabo.  Así que los fundadores más exitosos tienden a trabajar en ideas que solo unos pocos pueden percibir como buenas. Y esto no queda muy lejos de la descripción de «locura», hasta que llegado el momento ves el resultado.

La primera vez que Peter Thiel habló en Y Combiantor dibujó un diagrama de Venn que ilustraba la situación perfectamente. Dibujó dos círculos que se intersectaban, tituló uno como «parece una mala idea» y el otro como «es una buena idea». La intersección era la situación perfecta para las startups.

Este concepto es simple, y aún así este diagrama de Venn es esclarecedor. Te recuerda que existe la intersección, que existen buenas ideas que parecerán malas. También te recuerda que la basta mayoría de ideas que parecen malas son, en realidad, ¡malas!

El hecho de que las mejores ideas parezcan malas ideas hace a su vez difícil reconocer a los grandes triunfadores. Significa que la probabilidad de que una startup haga algo grande no es simplemente una fracción constante de la probabilidad de que triunfen, sino que las startups con una alta probabilidad de triunfar también tendrán una desproporcionalmente baja probabilidad de hacerlo a lo grande (porque sus ideas serán buenas, pero no del tipo que parecen malas).

Los grandes triunfadores suelen reescribir la historia, por lo que en retrospectiva siempre parece que era su triunfo era obvio. Por esta razón uno de mis recuerdos más preciados es como de cutre  sonaba Facebook la primera vez que oí hablar de él ¿Un sitio donde estudiantes universitarios perdían el tiempo? Suena como una idea mala perfecta: un sitio (1) para un mercado de nicho (2) que no hace dinero (3) donde se hace algo que no tiene ninguna importancia.

Podría decirse lo mismo de Apple y de Microsoft . [3]

No, es aún más complicado

Espera un momento, es aún más gracioso. No solo tienes que resolver este problema tan complicado, sino que lo tienes que hacer sin que exista nada que te diga si lo estás haciendo bien o no. Cuando escoges una inversión que acabará siendo un bombazo, no lo sabrás durante los dos primeros años.

Mientras tanto, lo único que puedes hacer hacer es medir indicadores que son peligrosamente engañosos. Uno que seguimos es la facilidad con la que las startups consiguen financiación después del día de la Demo. Pero sabemos perfectamente que es un métrica errónea. No existe correlación entre el porcentaje de startups que consiguen financiación y la única métrica que es válida, si esa tanda de startups incluye a un gran triunfador o no.

Es peor, ¡esa métrica es inversa! Da miedo pensar en ello: no es que esa métrica no sea útil, sino que te conducirá a error. Estamos en un negocio donde necesitamos escoger a fueras de serie de aspecto poco prometedor, y debido a la escala de los éxitos que podemos conseguir nos podemos permitir dejar que nuestra red sea más ancha de lo habitual. Los grandes éxitos pueden generar un retorno del 10.000 veces lo invertido. Lo que significa que por cada gran éxito podemos permitirnos aceptar mil empresas que no retornen nada y aún así conseguir un retorno final del 10 veces lo invertido.

Si en algún momento llegamos al punto en el que el 100% de las startups que financiamos son capaces de conseguir financiación externa después del día de la Demo, significará que nos hemos vuelto demasiado conservadores. [4]

Y esto es algo que requiere de un esfuerzo consciente. Después de 15 tandas preparando startups para los inversores y de ver como les ha ido desde ese momento, puedo echar un vistazo a un grupo que estemos entrevistando para entrar en Y Combinator e imaginarme como sería su día de la Demo desde el punto de vista de un inversor ¡Pero ese punto de vista es erróneo!

Nos podemos permitir aceptar hasta 10 veces más riesgo que los inversores del día de la Demo. Y debido a que el riesgo es proporcional a a recompensa, si te puedes permitir aceptar más riesgo, deberías hacerlo ¿Qué significa aceptar 10 veces más riesgo que los inversores del día de la Demo? Deberíamos ser capaces de financiar 10 veces más startups que ellos. Lo que significa que si somos generosos y consideramos que Y Combiantor puede triplicar de media el valor esperado de una startup, estaríamos tomando el riesgo adecuado si solo el 30% de las startups son capaces de encontrar financiación suficiente después del día de la Demo.

No se que fracción de esas startups realmente son capaces de encontrar financiación después del día de la Demo. Deliberadamente he evitado calcular ese número, porque si comienzas a medir cosas, comenzarás a pensar en optimizarlas, y se fehacientemente que es algo que es erróneo optimizar.. [5]  Pero intuyo que el porcentaje está ahora mismo por encima del 30%. Y, francamente, solo pensar que tenemos un 30% de éxito encontrando financiación para esas startups me hace un nudo en el estómago. Un día de la Demo donde solo el 30% de las startups son financiables sería un desastre. Cualquier diría que por fin Y Combinator ha revelado su auténtica cara y  ha demostrado no funcionar. Incluso nosotros pensaríamos eso. Y a pesar de ello, todo el mundo estaría equivocado.

Para bueno o para malo, esto nunca dejará de ser un experimento mental. Simplemente no podríamos soportarlo ¿Hasta que punto es contraintuitivo?  Puedo poner todo esto por escrito y saber que es lo correcto, y aún así no hacerlo. Puedo encontrar todo tipo de justificaciones plausibles para ello. Dañaría la imagen de la marca Y Combinator  (al menos entre los que no entienden los números) si invirtiéramos en un gran número de startups arriesgadas que en su mayoría durarían un suspiro. Puede diluir el valor de nuestra red de alumnos. Quizá, y esto es más convincente, nos resultaría desmoralizador tener que soportar fracasos constantes aún sabiendo que tarde o temprano llegará el gran éxito que hará que todo valga la pena. Pero se que la auténtica razón es que somos tan conservadores que aún no hemos asimilado el hecho de que puede existir una variación de 1000 veces en el retorno de una startup.

Probablemente nunca lleguemos a asumir riesgos proporcionales a los retornos que genera este negocio. Lo mejor que podemos esperara es que cuando entrevistemos a un grupo y nos encontremos pensando «esta gente parecen buenos fundadores, pero ¿qué pensarán los inversores de su loca idea?», continuaremos siendo capaces de decir «¿a quién le importa lo que piensen los inversores?». Eso fue lo que pensamos cuando conocimos Airbnb, y si queremos financiar más startups como Airbnb, debemos seguir así.

Notas

[1] Con esto no quiero decir que los grandes triunfadores sean lo único que importe, simplemente porque sean lo único que importe desde el punto de vista financiero para los inversores. Como no estamos trabajando en Y Combinator por razones financieras, los grandes triunfadores no es lo único que nos importa. Estamos muy orgullosos de haber financiado a Reddit, por ejemplo. Incluso después de haber sacado poco beneficio en la operación. Reddit ha tenido un gran efecto en el mundo, y nos permitió conocer a Steve Huffman y Alexis Ohanian, de que se convirtieron en grandes amigos nuestros.

Tampoco forzamos a los fundadores a convertirse en uno de nuestros grandes triunfos si ellos no quieren. Ni siquiera lo hicimos con nuestra propia startup (Viaweb, que fue adquirida por 50 millones de dólares), y me sentiría mal forzando a otros a hacer lo que nosotros no hicimos. Nuestra regla es que los fundadores deciden. Algunos quieren conquistar el mundo, y otros simplemente quieren conseguir sus primeros millones. Y como invertimos en tantas startups, no nos importa si el resultado en general. De hecho, no nos importa ni siquiera si las startup tienen estrategia de salida o no. Las únicas estrategias de salida que tienen sentido son las financieras, y esas están aseguradas en el sentido de que, si una empresa se hace lo suficientemente grande, el mercado querrá comprar por sus sus acciones. Como el resto de resultados no tienen un efecto importante en nuestra cuenta de resultados, está bien dejar que los fundadores vendan pronto por una pequeña cantidad, o que crezcan lentamente y nunca vendan (por ejemplo, en los denominados auto-empleos), o incluso si cierran la empresa. A veces nos decepciona que una startup en al que teníamos grandes esperanzas no lo haga bien, pero esa decepción es la que se suele tener en esas situaciones, no es una decepción financiera.

[2] Sin ayudas visuales (como por ejemplo el horizonte) no puedes distinguir entre la gravedad y la aceleración, lo que significa que cuando atraviesas las nubes no puedes saber a que altitud está el avión. Puedes creer que estás volando en linea recta y equilibrado cuando de hecho estás descendiendo en espiral. La solución consiste en ignorar tu cuerpo y creer en lo que digan los instrumentos del avión. Pero resulta muy complicado ignorar lo que tu cuerpo te dice. Cada piloto conoce este problema y aún así hay accidentes debido a ello.

[3] No todos los grandes hits responden a este patrón. La razón por la que Google parecía una mal idea era que ya había en el mercado unos cuantos buscadores y no parecía haber espacio para uno más.

[4] El éxito de una startup para encontrar financiación es función de dos cosas: lo que venden y como de buenos sean vendiéndolo. Y, aunque podemos enseñar a las startups mucho sobre como tratar con los inversores, incluso el discurso más convincente no puede vender una idea que los inversores rechazan. Estaba realmente preocupado de que Airbnb, por ejemplo, no fuera capaz de encontrar financiación después del día de la Demo. No pude convencer a  Fred Wilson de que les financiara. Podrían haberse quedado sin ningún tipo de financiación si no fuese porque Greg Mcadoo, nuestro contacto en Sequoia, era uno de los pocos Venture Capital que entendía el negocio del alquiler vacacional, habiendo pasado la mayor parte de los años anteriores invirtiendo en él.

[5] Lo calculé en una ocasión para nuestra última tanda de startups, antes de que un consorcio comenzase a ofrecer financiación automática para cada startup que nosotros financiásemos, en verano de 2010. En ese momento el porcentaje era de uno 94% (33 de 35 empresas que habían tratado de conseguir financiación lo habían logrado, y una no lo hizo porque ya eran rentables). A día de hoy debería ser menor, porque la financiación se lograba después después del día de la Demo… o nunca.

Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, y Harj Taggar por leer borradores de este ensayo.

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Startup = Crecimiento (Septiembre 2012, Paul Graham)

(Translation of the Paul Graham’s Essay «Startup = Growth»)

Septiembre 2012

Una startup es una empresa diseñada para crecer rápido. Que se haya creado hace poco no hace de una empresa una startup. NI tampoco que una startup trabaja en el ámbito de la tecnología, o que acepte dinero de venture capitals, o que sea diseñada con algún tipo de «estrategia de salida». El único requisito es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups viene de su habilidad para crecer rápido.

Si quieres crear una es importante que entiendas esto. Las startups son tan duras de crear y llevar que no te puedes permitir apartar la mirada de ellas ni un segundo si quieres tener alguna esperanza de tener éxito. Tienes que saber que es el crecimiento y que es lo que estás buscando. Las buenas noticies son que, si consigues crecimiento, todo lo demás cobrará sentido. Lo que significa que puedes usar el crecimiento como brújula para tomar casi cualquier decisión que tengas que hacer.

Sequoias

Comencemos con una distinción que debería ser obvia pero que a menudo es ignorada: no toda nueva empresa es una startup. Millones de nuevas empresas se crean cada año en Estados Unidos. Solo una pequeña fracción de ellas son startups. La mayoría son empresas de servicios (restaurantes, peluquerías, fontaneros y demás). Esas empresas no son startups, a excepción de unos cuantos casos inusuales. Una peluquería no está diseñada para crecer rápidamente. Mientras que un motor de búsqueda, por ejemplo sí.

Cuando digo que las startups están diseñadas para crecer rápido, me refiero a en dos sentidos. Cuando digo diseñadas me refiero en realidad a que la intención es que crezcan rápido, porque la mayoría falla en hacerlo. Pero también me refiero a que las startups son diferentes por naturaleza, de la misma manera que una semilla de sequoia tiene un destino diferente al de una semilla de hierba.

Esta diferencia justifica que exista una palabra, «startup», para las empresas diseñadas para crecer rápidamente. Si todas las empresas fueran esencialmente similares, pero algunas debido a la suerte o a los esfuerzos de sus fundadores acabaran creciendo muy rápido, no necesitaríamos una palabra para distinguirlas. Simplemente hablaríamos de empresas super-existosas y empresas menos exitosas. Pero las startups tienen un ADN diferente a otros negocios. Google no es un peluquería con fundadores extraordinariamente afortunados y a los que les gustaba el trabajo duro. Google era diferente desde el principio.

Para crecer rápidamente, necesitas crear algo que se pueda comercializar en un gran mercado. Esa es la diferencia entre Google y una peluquería. La peluquería no puede escalar.

Los requisitos para que una empresa crezca realmente rápido son: (a) debe crear algo que mucha gente quiera y (b) debe ser capar de llegar y servir a esa gente. Las peluquerías lo hacen bien en (a).  Prácticamente todo el mundo necesita un corte de pelo tarde o temprano. El problema con las peluquería, como con cualquier empresa minorista, es (b). Una peluquería debe servir a sus clientes en persona, y pocos están dispuestos a viajar lejos para que les den un corte de pelo. Incluso si lo hiciesen, la peluquería no podría acomodarlos a todos. [1]

Escribir software es una estupenda manera de solucionar (b), pero aún así estarás restringido por (a). Si escribes software que enseñe tibetano a los hablantes de húngaro, serás capaz de llegar a toda la gente que lo quiera, pero no habrá muchos de ellos. Si creas un software para enseñar inglés a hablantes del chino, sin embargo, estarás en el territorio de las startup.

La mayoría de los negocios están restringidos por (a) o por (b). La característica distintiva de las startups exitosas es que no lo están.

Ideas

Pudiera parecer que siempre es mejor crear una startup que un negocio ordinario. Ya que vas a crear una empresa, ¿por qué no crear una del tipo que tenga más potencial? El problema está en que este es un mercado (bastante) eficiente. Si creas un software para enseñar tibetano a los húngaros, no tendrás mucha competencia. Pero si creas un software para enseñar inglés a los  chinos, encontrarás una competición feroz, precisamente porque el premio para el ganador es muchísimo mayor. [2]

Las restricciones que limitan a las empresas ordinarias también les protegen. Existe un equilibrio. Si arrancas una peluquería, solo tendrás que competir con las peluquerías locales. Si creas un nuevo motor de búsqueda, tendrás que competir con el resto del mundo.

La protección más importante que brindan las restricciones a los negocios tradicionales no es respecto a la competencia, sino por la dificultad que imponen a las nuevas ideas. Si quieres abrir un bar en un vecindario de partida has limitado tu clientela potencial y te has protegido de la competencia, pero además la restricción geográfica también ayuda a definir tu empresa. Bar + vecindario es una idea suficiente para crear un pequeño negocio. Y algo similar les ocurre a las empresas restringidas por (a). Tu nicho te protege y te define.

Mientras que si quieres arrancar una startup, probablemente tendrás que pensar en algo realmente novedoso. Una startup tiene que hacer algo que pueda distribuir a un gran mercado, y las ideas para este tipo de negocios son tan valiosas que todas las que son obvias ya las ha llevado a cabo alguien.

El espacio de ideas ha sido esquilmado hasta tal punto que una startup generalmente tendrá que trabajar en algo que el resto haya pasado por alto. Iba a escribir que uno debe hacer un esfuerzo consciente para encontrar ideas que el resto hayan pasado por alto. Pero esa no es la manera en la que la mayoría de startups arrancan. Normalmente las startups exitosas existen porque sus fundadores son suficientemente diferentes del resto de la gente como para que ideas que solo unos pocos puedan ver, ellos las encuentre obvias. Puede que después se echen atrás y se den cuenta de una idea que ha pasado desapercibida para los demás debido a que se encuentra en su punto ciego, y desde ese punto hacen un esfuerzo deliberado para llevarla a cabo. [3] Pero en el momento en el que las startup exitosas arrancan, la mayor parte de la innovación es inconsciente.

Lo que hace diferentes a los fundadores exitoso es que pueden ver problemas diferentes. Es una combinación particularmente buena que seas bueno en tecnología y encarares problemas que se pueden resolver con ella, porque la tecnología cambia tan rápidamente que ideas que anteriormente eran realmente malas a menudo se vuelven buenas sin que nadie lo note. El problema que Steve Wozniak trataba de resolver era que quería tener un ordenador para él solo. Este problema era inusual en 1975. Pero el cambio tecnológico iba a hacer este problema mucho más común de lo que nadie pudiera imaginar. Y debido a que no solo quería tener un ordenador, sino que sabía como construir uno, Wozniak fue capaz de crear uno sí mismo. Y el problema que resolvió para sí mismo se convirtió en un problema que Apple resolvió para millones de personas en los años siguientes. Y para entonces fue obvio para todo el mundo lo grande que era ese mercado. Pero Apple ya era una empresa establecida dominando el mercado para entonces.

Google afrontó problemas similares. Larry Page y Sergey Brin quería ser capaces de buscar cosas en la web. Pero a diferencia de la mayoría de la gente ambos tenían el conocimiento técnico necesario para darse cuenta de que los motores de búsqueda existentes no eran tan buenos, y sabían como mejorarlos. Con los años, su problema se volvió el problema de todo el mundo, y la web creció hasta un tamaño en el que era fácil notar, sin ser un experto, que el resto de motores de búsqueda no eran suficientemente buenos. Y como ocurrió con Apple, para cuando todo el mundo se dio cuenta de lo importante que era la búsqueda en la web, Google ya dominaba el mercado.

Esta es una de las conexiones entre las ideas para startups y la tecnología. El cambio rápido en una de ellas rápidamente deja al descubierto grandes problemas que puede ser solucionados en otras áreas. A veces esos cambios son avances, y lo que redefinen es la solubilidad de problemas hasta entonces intratables. Este es el tipo de cambio que alzó a Apple; avances en la tecnología de los chips por fin creó las condiciones que permitieron a Steve Wozniak costearse diseñar un ordenador. Pero en el caso de Google el cambio más importe fue el crecimiento de la web. Lo que cambió no fue la solubilidad del problema, sino su tamaño.

La otra conexión entre las startups y la tecnología es que las startups crean nuevas formas de hacer las cosas, y la forma en que aparecen estas nuevas oportunidades implican, en el sentido más amplio de la palabra, a través de nueva tecnología. Cuando una startup comienza con una idea que ha pasado a ser factible debido a un cambio tecnológico y crea un producto basado en tecnología en el sentido más puro (lo que solía llamarse antes «alta tecnología»), es muy fácil que ambas cosas se combinen. Pero estas dos conexiones son independientes y en principio debería ser posible crear una startup que no estuviese basada en un cambio tecnológico, ni tampoco en alta tecnología, aunque sí que se apoye en tecnología. [4]

Ritmo de cambio

¿Cómo de rápido debe crecer una empresa para que sea considerada una startup? No existe una respuesta precisa para esta pregunta. «Startup» es un extremo, no un umbral. Arrancar una no es más que una declaración de intenciones. Te comprometes no solo a arrancar una empresa, sino a arrancar una que crezca rápidamente, y te comprometes también a buscar una idea que sea de este tipo. Pero al comienzo no tienes más que un compromiso. Arrancar una startup es como ser un actor. Ser un «actor» es también un extremo, no un umbral. Al comienzo de su carrera, un actor será un camarero haciendo castings. Es el hecho de conseguir trabajo lo que le convierte en un actor de éxito, pero no es solo un actor cuando le llega el éxito, lo ha sido desde el principio.

Así que la auténtica pregunta no es a que ritmo debe crecer una empresa para ser una startup, sino a que ritmo tienen de crecer las startups exitosas. Para los fundadores de startups esto no es una pregunta teórica, porque necesitan una contestación para poder saber si su startup está en el buen camino.

El crecimiento de una startup exitosa ocurre normalmente en tres fases:

  1. Existe un periodo inicial de crecimiento lento o sin crecimiento mientras la startup trata de entender lo que está haciendo.
  2. Cuando la startup descubre como crear algo que mucha gente quiera, se pasa a un crecimiento rápido.
  3. Finalmente, una startup exitosa crecerá hasta convertirse en una gran empresa. Entonecs el crecimiento se hará más lento, en parte por los límites internos que supone que termine por chocar con los límites del mercado al que sirve. [5]

Si unes estas tres fases verás que tienen forma de «S». La fase que realmente define a las startups es la segunda, el ascenso. Su duración y pendiente determinarán el tamaño de la empresa en la que se acabará convirtiendo.

Cuando nos reunimos por primera vez con los fundadores de una startup y preguntamos cuales es su ritmo de crecimiento, a menudo nos responden cosas como «tenemos cien nuevos clientes cada mes». Eso no es un ritmo de crecimiento. Lo que importa no es el número absoluto de nuevos clientes, sino el ratio de nuevos clientes respecto a los existentes. Si cada mes tienes un número constante de nuevos clientes, estás en problemas, porque eso significa que tu ratio de crecimiento está decayendo.

Mientras dura el programa Y Combinator medimos el ratio de crecimiento cada semana, en parte porque tenemos muy poco tiempo antes del Día de la Demostración a los posibles inversores, y en parte porque las startups necesitan tan pronto como sea posible feedback de sus usuarios para poder ajustar lo que están haciendo. [6]

Un buen ratio de crecimiento durante Y Combinator es un 5-7% semanal. Si eres capaz de conseguir un 10% lo estarás haciendo excepcionalmente bien. Si solo consigues un 1%, es una indicación de que aún no has descubierto que estás haciendo.

La mejor medida para el ratio de crecimiento son los ingresos. La siguente mejor medida, para startups que no están cobrando inicialmente, es el número de usuarios activos. Esta segunda medida se puede interpretar como una aproximación razonable al crecimiento de los ingresos porque, en el momento que la startup trate de hacer dinero, éste será muy probablemente un múltiplo del número de usuarios activos. [7]

La brújula

Solemos aconsejar a las startups que escojan un ratio de crecimiento y que simplemente traten de conseguirlo cada semana. La palabra clave aquí es «simplemente». Si deciden que van a crecer al 7% semanal y consiguen llegar a él, serán exitosas durante esa semana. Es todo lo que deben hacer. Pero si no lo consiguen, habrán fracasado en lo único que importa y deberían alarmarse de forma correspondiente.

Los que sean programadores reconocerán rápidamente que estamos haciendo. Estamos transformando el arranque de una startup en un proceso de optimización. Y cualquiera que haya intentado optimizar código sabrá lo increíblemente efectivo que es centrarse solo en cosas muy precisas y concretas. Optimizar código significa tomar un programa y cambiarlo para que haga menos uso de algún recurso, generalmente tiempo o memoria. No tienes que centrarte en que hace el programa, sino en que lo haga más rápido. Y a la mayoría de los programadores les encanta hacerlo. Enfocarse solo en unas pocas cosas convierte el problema en una especie de puzzle, y es sorprendente lo cómo de rápido lo puedes resolver.

Centrarse en conseguir un buen ratio de crecimiento reduce el enorme y inabarcable problema de arrancar una startup a un solo problema muy bien definido. Puedes dejar que tu objetivo de crecimiento tome las decisiones por ti; toda decisión que haga que te permita alcanzar el ratio deseado es de facto correcta ¿Deberías ir a una conferencia de dos días? ¿Deberías contratar a otro programador? ¿Deberías centrarte en el marketing? ¿Deberías invertir tiempo en cortejar a un gran cliente? ¿Deberías añadir la nueva característica X? Lo que sea que te ayude a alcanzar tu crecimiento objetivo, será bueno. [8]

Que uses para juzgarte tu crecimiento semanal no significa que solo debas pensar con un horizonte temporal de una semana. Una vez que experimentes lo que significa no alcanzar el crecimiento que esperabas una semana (era lo único que importaba y ¡fallaste en ello!), te interesarás por cualquier cosa que pueda ahorrarte el problema en el futuro. Verás de otra manera, por ejemplo, contratar a un nuevo programador, que puede no contribuir al crecimiento la semana que viene, pero que en un mes puede haber implementado esa nueva característica que te conseguirá nuevos usuarios. Pero solo si (a) la distracción que supone el proceso de contratación no te hace perder más veces tu objetivo de crecimiento, y (b) estás suficientemente preocupado de que no consigas tus objetivos de crecimiento si no contratas a alguien más.

No te digo que no pienses en el futuro, simplemente que no pienses en él más allá de lo necesario.

En teoría, esta estrategia de subir a ciegas usan la pendiente del terreno como única guía puede poner a una startup en apuros. Podéis acabar optimizando para un máximo local. Pero en la práctica nunca ocurre. Tener que conseguir un objetivo de crecimiento cada semana fuerza a los fundadores a actuar, y la diferencia entre actuar y no actuar es lo que lleva a triunfar. Además, la intuición de los fundadores de startups sobre qué dirección tomar para ir a la cima suele ser mejor de lo que imaginan. Las buenas ideas suelen estar al lado de ideas aún mejores, y el proceso de optimización te llevará de unas a las otras, pero debes avanzar para conseguirlo.

Existe un paralelismo aquí con los pequeños negocios. Al igual que la restricción que impone estar en un vecindario ayuda a definir un bar, la restricción que impone un determinado ratio  de crecimiento ayuda a definir a una startup.

Te irá mejor si te dejas guiar por esta métrica que si lo haces por alguna visión inicial de que es lo que se supone que estás haciendo, al igual que a un científico le irá mejor si buscar encontrar la verdad en lugar de reafirmar sus ideas iniciales. Cuando Richard Feynman dijo que la imaginación de la naturaleza era mucho mayor que la del hombre, quería decir que si te dejas llevar por la búsqueda de la verdad descubrirás cosas más interesantes que ninguna cosa que hayas jamás imaginado. En el caso de las startups, el crecimiento es una restricción muy cercana a la verdad. Cada startup exitosa es el resultado, al menos en parte, de la «imaginación del crecimiento». [9]

Valor

Es complicado encontrar algo que crezca consistentemente varios puntos porcentuales la semana, pero si das con ello habrás encontrado algo sorprendentemente valioso. Si proyectamos esta idea queda claro el por qué.

semanalmente anualmente
1% 1.7x
2% 2.8x
5% 12.6x
7% 33.7x
10% 142.0x

Una empresa que crezca un 1% a la semana crecerá 1.7 veces en un año, mientras que una empresa que crezca un 5% semanal, crecerá anualmente 12.6 veces. Una empresa que haga 1000 dólares al mes (un número típico para las empresas de Y Combinator al principio) y creciendo a un 1% semanal en cuatro años estará haciendo 7900 dólares al mes, que es menos que el salario que un buen programador podría lograr en el mismo tiempo trabajando en Silicon Valley. Una startup que crezca a un 5% semanal, en cuatro años estará haciendo 25 millones de dólares al mes. [10]

Nuestros ancestros raramente se encontraban con casos de crecimiento exponencial, razón por la cual nuestra intuición no funciona bien en esos casos. Lo que ocurre con las startups de rápido crecimiento tiende incluso a sorprender a sus propios fundadores.

Pequeñas variaciones en el ratio de crecimiento producen resultados cualitativamente diferentes. Esa es la razón por la que usamos la palabra «startup», y es también la razón por la que las startups hacen cosas que la empresas ordinarias no pueden hacer, como por ejemplo conseguir financiación o ser adquiridas por otras empresas. Y, por extraño que parezca, es la razón por la que también fallan a menudo.

Considerando como de valiosa es una startup exitosa, cualquiera que esté familiarizado con el concepto de «valor esperado» quedará sorprendido si el ratio de fracasos no fuera mayor. Si una startup exitosa puede generar 100 millones de dólares para su fundador entonces, aunque la probabilidad de éxito sea solo del 1%, el valor esperado arrancando una startup sería de 1 millón de dólares. Y la probabilidad de que un grupo de fundadores suficientemente inteligentes y enfocados triunfe a esa escala debería ser solo mínimamente superior al 1%. Para la gente adecuada (como por ejemplo, un joven Bill Gates) la probabilidad podría ser del 20% o incluso del 50%. Así que no es sorprendente de que haya tanta gente que quiera intentarlo. En un mercado eficiente, el número de startups fracasadas debe ser proporcional al número de éxitos. Y como este es grande, el otro también lo es. [11]

La gran mayoría de las startups estarán trabajando en cosas que nunca funcionarán y aún así glorificarán sus esfuerzos, que estarán condenados al fracaso, con el grandioso título de «startup».

Esto no me molesta. Ocurre lo mismo con cualquier otra vocación con un alto-beta, como ser actor o novelista. Me llegué a acostumbrar a ello. Pero parece molestar a mucha gente, en particular a aquellos que han arrancado negocios ordinarios. Muchos encuentran molesto que estas auto-denominadas «startups» reciban toda la atención, cuando la mayoría de ellas no conseguirán nada al final.

Si estas mismas personas dieran unos cuantos pasos atrás y echaran un vistazo a todo el panorama, probablemente se indignarían menos. El error que cometen en sus apreciaciones es que basan su opinión en evidencia anecdótica, juzgando en base a la mediana en lugar de emplear la media. Si basas tu jucio en los resultados medianos de las startups, todo el concepto parecerá un fraude. Tendrás que inventarte burbujas para explicar porqué los fundadores quiere arrancarlas o por qué los inversores quieren financiarlas. Pero es un error usar la mediana en un dominio en el que existe tanta variación de resultados. Si usas la media de sus resultados en lugar de la mediana, entenderás porqué los inversores las aman y porqué, si los fundadores no son personas medianas, es absolutamente racional para ellos fundar startups.

(Nota del traductor, aquí «mediana» y «media» hacen referencia a dos conceptos de estadística. La «mediana» es el valor que más se remite en una distribución, por ejemplo en [-1, -1, -1, 10000] la mediana es -1. La media es el resultado de sumar todos sus elementos y dividir por el número de ellos. En esta misma distribución es (-1 -1 -1 + 1000)/4 cuyo resultado es 249.25. Paul Graham hace referencia a que nuestra experiencia anecdótica tiene que ver con la mediana, con las startups más comunes, y no con la media, con el resultado neto de las startups.)

Tratos

¿Por qué a los inversores les gustan tanto las startups? ¿Por qué están tan deseosos de invertir en apps para compartir fotos en lugar de en negocios que hagan dinero de forma sólida? No solo por las razones obvias.

El test que demuestra la validez de cualquier inversión es el ratio entre retorno y riesgo. Startups pasan este tes porque aunque suelen incluir una enorme dosis de riesgo, el retorno en caso de éxito puede ser inimaginable. Pero esta no es la única razón por la que a los inversores les gustan las startups. Los negocios ordinarios con su lento crecimiento pueden ser igual de buenos en el ratio de retorno / riesgo, si ambas cantidades son pequeñas. Así que ¿por qué las firmas de Venture Capital están interesadas en las empresas de alto crecimiento? La razón es que reciben todo el capital invertido más los beneficios de golpe, idealmente a través de una salida a bolsa o mediante la adquisición de la empresa.

La otra manera de sacar beneficio en una inversión es en la forma de dividendos ¿Por qué no existe un sector del Venture Capital especializado en empresas ordinarias que base sus decisiones en el dividendo de las empresas? Porque es demasiado sencillo para la gente que dirige una empresa privada canalizar el beneficio de la empresa hacia sí mismos (por ejemplo, haciendo que la empresa compre productos a un precio desorbitado a un proveedor que ellos también dirigen) con el objetivo de que la empresa de tenga unos beneficios inferiores a los reales. Quien sea que invierta en una empresa esperando lucrarse con los dividendos deberá prestar una gran atención a sus libros contables.

Por tanto la razón por la que los Venture Capital prefieren invertir en startups no se basa solo en sus beneficios, sino que es muy sencillo controlar la inversión. Los fundadores de la startup no podrán enriquecerse sin que también lo hagan sus inversores. [12]

¿Y por qué los fundadores quieren pedir dinero a los Venture Capital? Por el crecimiento, de nuevo. La relación entre las buenas ideas y el crecimiento funciona en ambas direcciones. No es solo que necesites una idea escalable para crecer. Si tienes una buena idea y no creces lo suficientemente rápido, tus competidores lo harán. Crecer muy lentamente es particularmente peligroso en un negocio en el que existe efectos de red, algo que las startup normalmente aprovechan.

Prácticamente todas las empresas necesitan algún tipo de financiación para arrancar. Las startups a menudo la buscan incluso si son o pueden ser rentables. Sería una locura vender acciones de una empresa por un precio inferior al que crees que valdrán luego, pero no es una locura mayor que contratar un seguro. Fundamentalmente las startups exitosas se financian así. Podrían crecer usando los beneficios que generan internamente, pero el dinero y la ayuda extra que implican los Venture Capital les permiten crecer incluso más rápidamente. Tener acceso a más financiación te permite decidir tu ratio de crecimiento.

Siempre hay dinero para crecer más rápidamente para las startups más exitosas, porque los Venture capital las necesitan más de lo que ellas les necesitan a ellos. Una startup rentables podría si quisiera emplear sus recursos propios. Crecer más lentamente puede ser algo más peligroso, pero desde luego no le matará. Mientras que los Venture Capital necesitan invertir en startups, y en particular en las más exitosas, ¡o acabarán fuera del mercado! Lo que significa que cualquier startups suficientemente prometedora recibirá ofertas de financiación en términos que sería de locos rechazar. Y aún así, debido a la escala de los éxitos en el mundo de las startups, los Venture Capital aún consiguen beneficios en la operación. Puede que consideres una locura que tu empresa valga tanto como su ratio de crecimiento, pero otros sí que lo creen.

Además, prácticamente cualquier startup exitosa recibirá ofertas de adquisición ¿Por qué? ¿Qué tienen las startups que otras empresas las quieren comprar?[13]

Exactamente que hace que todo el mundo quiera las acciones de las startups exitosas: un empresa en rápido crecimiento posee un enorme valor. Fue buen que Ebay comprase Paypal, por ejemplo, porque Paypal es ahora el responsabe del 43% de las ventas y probablemente de la mayor parte del crecimiento de Ebay.

Pero los compradores tienen una razón adicional para querer adquirir startups. Una empresa en rápido crecimiento no es solamente valiosa, es peligrosa. Si sigue en expansión, puede que incluso entre en el territorio que ocupa el comprador. La mayor parte de las adquisiciones de producto tienen un componente de miedo. Incluso si el comprador no se siente amenazado por la startup en si, pueden tener miedo de lo que un competidor podría hacer con una empresa así. Y debido a que las startups son en este sentido doblemente valiosas, los compradores están dispuestos a pagar más de lo que pagaría un inversor ordinario. [14]

Comprender los detalles

La combinación de fundadores, inversores y compradores forma un ecosistema natural. Funciona tan bien que aquellos que no lo entienden acaban inventando teorías conspiratorias para explicar porqué ocurren ciertas cosas. Al igual que nuestros ancestros inventaron sus mitos para justificar porqué el mundo natural parece funcionar de forma tan perfecta. Pero realmente no existe ninguna confabulación secreta cuya misión es hacer que todo funcione.

Si arrancas desde la presunción errónea de que Instagram no posee ningún valor, tendrás que inventarte un jefe secreto que obligó a Mark Zuckerberg a comprarlo. Cualquier que conozca a Mark Zuckerberg puede emplear el reductio ad absurdum para demostrar que esto no tiene sentido. La razón por la que compró Instagram fue que era valioso y peligroso, y lo que le confería ambas propiedades era su crecimiento.

Si quieres entender las startups, deberás comprender el crecimiento. El crecimiento guía todo en este mundo. El crecimiento es la razón por la que las startups normalmente están en el sector de la tecnología, porque las ideas para empresas de rápido crecimiento son tan raras que la mejor manera de encontrarlas es buscar entre aquellas que se han vuelto viables debido a un cambio, y la tecnología es la mejor fuente de cambios rápidos y repentinos. El crecimiento es la razón por la que la elección económica racional para tantos fundadores es tratar de crear una startup: el crecimiento hace que las startups exitosas sean tan valiosas que el valor esperado es alto incluso si el riesgo también lo es. El crecimiento es la razón por la que los Venture Capital quieren invertir en startups: no solo porque obtengan de ellos buenos beneficios, sino porque además les es más sencillo controlar que esos beneficios existen en lugar de dedicarse a controlar los dividendos contablemente. El crecimiento explica porqué las startups más exitosas aceptan dinero de los Venture Capital incluso si no lo necesitan: les permite escoger su ratio de crecimiento. Y el crecimiento explica porqué las startups exitosas casi invariablemente reciben ofertas de adquisición. Para los compradores, una empresas de alto crecimiento no es simplemente valiosa, sino peligrosa.

No es solo que quieras triunfar en algún dominio, tienes que entender las fuerzas que lo definen. Comprender el crecimiento es en lo que consisten las startups. Lo que realmente estás haciendo (y para consternación de los observadores, realmente todo lo que estarás haciendo) cuando creas una startup es comprometerte a resolver un problema mucho más complicado que el que resuelven las empresas ordinarias. Te estás comprometiendo a buscar una de esas raras ideas que generan crecimiento rápido. Y debido a que esas ideas son tan valiosas, encontrar una es complicado. La startup es la personificación de tus descubrimientos. Arrancar una startup es por tanto muy parecido a decidir convertirse en un científico investigador: te comprometes a resolver un problema específico, que no sabes si será siquiera soluble, pero te comprometes a intentar descubrir algo que nadie más sabe. El fundador de una startup es de hecho un investigador económico. La mayoría nunca descubre nada remarcable, pero algunos descubren la teoría de la relatividad.

Notas

[1] Entrando en detalle, no necesitas un gran número de usuarios, sino un mercado grande. Me refiero al resultado de multiplicar tus usuarios potenciales por lo que estén dispuestos a pagar por tu producto. Pero es peligroso tener muy pocos usuarios incluso si están dispuestos a pagar mucho, porque el poder de esos pocos usuarios puede forzarte a convertirte en una firma de consultoría  casi de facto. Así que da igual en que mercado estés, normalmente es mejor ofrecer un producto que sea interesante a la mayor proporción posible del mismo.

[2] En la Startup School de hace un año, David Heinemeier Hansson animaba a los programadores que querían arrancar un negocio a usar como modelo un restaurante. Quería decir, creo yo, que no está mal arrancar empresas de software restringidas en el caso (a), en la misma forma en la que un restaurante lo está en el caso (b). Estoy de acuerdo. La mayor parte de la gente no debería tratar de arrancar una startup.

[3] En Y Combinator nos enfocamos en este proceso de «marca atrás». Es normal que los fundadores hayan descubierto algo de forma intuitiva sin entender todas las implicaciones. Probablemente sea algo común a los grandes descubrimientos en cualquier campo.

[4] Me equivoqué en “How to Make Wealth” cuando dije que una startup es una pequeña empresa que trabaja en un problema técnico complicado. Esa es la receta más común, pero no la única.

[5] El tamaño del mercado no limita a las empresas en un principio, porque siempre pueden expandirse a otros mercados. Pero parecen existir límites en la habilidad de las grandes empresas a la hora de hacer esto. Lo que significa que la desaceleración resultante de topar con los límites de tu mercado no es más otra demostración de como se expresan los límites internos de la empresa.

Puede que algunos de estos límites puedan ser superados cambiando la estructura de la organización, específicamente usando sharding..

[6] Esto solo se aplica, como podrás imaginar, a las startups que ya han lanzado su producto o que van a hacerlo durante Y Combinator. Una startup creando una nueva base de datos probablemente no podrá hacerlo. Aún así, lanzar algo pequeño y emplear entonces el crecimiento como presión evolutiva es una técnica tan valiosa que cualquier empresa que arranca podría beneficiarse de ella.

[7] Si una startup decide tomar la ruta de Facebook/Twitter y crear algo con la esperanza de que se haga tremendamente popular, pero sin un plan sobre que hacer a partir de ese momento, se espera que su ratio de crecimiento sea mucho mayor, incluso si es un mecanismo de hacer dinero, porque este tipo de empresas necesitan un número enorme de usuarios para triunfar.

Ten cuidado también de las situaciones límite donde ese crecimiento lleva asociado un nivel de gastos que crece a la par, de forma que no tendrás buenos beneficios netos hasta que hayas tomado todo el mercado, momento en el que el crecimiento, por definición, parará.

[8] Durante Y Combinator consideramos que siempre será correcto hacer lo que sea que te de crecimiento, aunque por supuesto se excluye cualquier tipo de trampa como podría ser «comprar» usuarios por un valor mayor que su valor de tiempo de vida total, contarlos como activos cuando no lo están, soltar invitaciones de tu producto poco a poco para conseguir una curva de crecimiento perfecta, etc. Incluso si con ello eres capaz de engañar a los inversores, al final acabarás dañandote a tí mismo, porque romperás la brújula que te guiaba.

[9] Lo que explica que sea un error tan peligroso creer que las startups exitosas sean simplemente la implementación de una idea inicial brillante. Lo que estás buscando inicialmente no es tanto una gran idea como una idea que pueda evolucionar hacia una gran idea. El peligro es que las ideas prometedoras no son simples versiones borrosas de las grandes. A menudos son de otro tipo, porque sus early adopters tienen necesidades diferentes a las del resto del mercado. Por ejemplo, la idea que evolucionó en lo que es ahora Facebook no era símplemente un subconjunto de Facebook, la idea que evolucionó hacia Facebook era un sitio web para estudiantes de Harvard.

[10] ¿Qué ocurre si una empresa crece a un 1.7x anual durante un periodo de tiempo realmente largo? ¿No podría crecer tanto como cualquier startup exitosa? En principio la respuesta es si, por supuesto. Si nuestra empresa hipotética hace $1000 mensuales creciendo a un 1% semanal durante 19 años, podría crecer tanto como una empresa creciendo a un 5% semanal durante 4 años. Pero mientras esa manera de crecer puede ser común en, digamos, el mercado inmobiliario, no se suele ver en el negocio tecnológico. En tecnología, las empresas que crecen lentamente no suelen acabar teniendo un gran tamaño.

[11] El cálculo sobre el valor esperado cambiará dependiendo de la función utilidad del dinero empleada. Por ejemplo, el primero millón es más valioso para la mayoría de las personas que los siguientes millones. Depende de la persona cuanto más valioso sea. Para los fundadores que son jóvenes o más ambiciosos la función utilidad es plana. Lo que podría explicar porqué los fundadores de las startups más exitosas suele ser jóvenes. (Nota del traductor: creo que Paul Graham se refiere con «función utilidad plana» a que no le des importancia al dinero que entra en tu empresa y en lugar de ello te centres en un crecimiento objetivo).

[12] En este caso hablo de las empresas triunfadoras, que generan todos los beneficios para los Venture Capital. Un fundador de startups sigue aún podiendo montar otra empresa que venda componentes a la suya e inflar los precios para sacar riqueza de la startup en su propio beneficio. Pero no tiene sentido que lo hagan por ejemplo los fundadores de Google. Solo los fundadores de las startups que fracasan se suelen sentir tentados a emplear este tipo de trucos para lucrarse, pero de todas formas los Venture Capital consideran esos fracasos amortizados gracias a los grandes éxitos, por lo que no les suele preocupar demasiado.

[13] Las adquisiciones puede separarse en dos categorías: aquellas donde el comprador quiere el negocio, y aquellas donde el comprador quiere a los empleados. El último tipo ha veces se llama «adquisición de recursos humanos». Asi que, aunque la adquisición suele tener un efecto significativo en el valor esperado que calculan los potenciales fundadores, las adquisiciones de recursos humanos suelen ser consideradas por los compradores más como bonus a pagar a sus nuevos empleados.

[14] Una vez expliqué esto a algunos fundadores que acababan de llegar de Rusia. Encontraron sorprendente que si amenazabas a una empresa esta estuviese dispuesta a pagar aún más por ti. «En Rusia simplemente nos matarían», me dijeron, y solo bromeaban en parte. Económicamente hablando, el hecho de que empresas establecidas no pueda eliminar de un plumazo a sus nuevos competidores puede ser considerado como uno de los aspectos más valiosos de vivir en un estado de derecho. Y aún así vemos como las empresas establecidas tratan de suprimir a sus competidores mediante regulaciones y juicios de patentes, lo que nos debería preocupar y mucho, no porque vaya contra la ley per se, sino porque se aparte del objetivo de las leyes.

Gracias a Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, y Harj Taggar por leer borradores de este ensayo.

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El renacimiento del hardware (octubre 2012, Paul Graham)

(Translation of the Paul Graham’s Essay «The Hardware Renaissance»)

Octubre de 2012

Una de las ventajas de que Y Combinator centre el foco su foco en tendencias tempranas y de forma amplia es que podemos ver tendencias antes que la mayoría de la gente. Una de las más interesantes tendencias en la última hornada de startups era el enorme número de startups centradas en hardware. De las 84 empresas, 7 estaban creando hardware. Y en números totales, esas 7 lo han hecho mejor que las empresas que no están relacionadas con hardware.

Estas empresas se han encontrado con resistencia por parte de los inversores, por supuesto. Los inversores tienen una inclinación natural en contra del hardware. Pero la opinión de los inversores no es un buen indicador. Los mejores fundadores de startups son mejores que los inversores viendo el futuro, porque ellos son quienes lo crean.

No existe una sola causa que explique esta tendencia. El hardware suele funcionar bien en sitios de crowdfunding. La gran cantidad de tablets hace posible crear cosas nuevas que se controlen desde ellos e incluso es posible incorporarlos en tus productos. Los motores eléctricos han mejorado también mucho. La conectividad wireless ahora se considera un hecho. Ahora es más sencillo fabricar cosas físicamente. Arduinos, impresoras 3D, cutters laser, o el acceso más sencillo a las máquinas herramienta hace más sencilla la creación de prototipos. Los puntos de venta son un cuello de botella menor ahora que la gente se a acostumbrado a comprar online.

Una pregunta que puedo contestar acerca de todo esto es porque el hardware es ahora cool. La verdad es que siempre lo fue. Las cosas físicas son geniales. Simplemente no eran la mejor manera de crear un negocio rápido crecimiento como lo ha sido el software. Pero esta regla puede que no sea permanente. Ni siquiera es una regla muy antigua: data de los 1990s. Quizá la ventaja del software resulte ser temporal. Los hackers adoran crear hardware, y los clientes adoran comprarlo. Así que si es cada vez más fácil mandar hardware por mensajería y nos aproximamos a la sencillez de distribución del software, probablemente veremos más startups basadas en hardware.

No sería la primera vez que algo que parecía una mala idea resulta no serlo. Y no sería la primera vez que los inversores aprenden esta lección de los fundadores de startups.

Así que si quieres trabajar con hardware, no te dejes intimidar por la opinión de tus inversores. Y en particular, si tienes intenciones de entrar en el programa de Y Combinator con una idea basada en hardware, porque estamos especialmente interesados en startups de hardware.

Sabemos hay espacio para el  próximo  Steve Jobs. Y también estamos convencidos de hay espacio para el próximo <tu nombre aquí>.

Gracias a Sam Altman, Trevor Blackwell, David Cann, Sanjay Dastoor, Paul Gerhardt, Cameron Robertson, Harj Taggar, y Garry Tan por leer borradores de este ensayo.

A Hardware Renaissance while “Software Eats the World”?

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Como conseguir ideas para startups (Diciembre 2012, Paul Graham)

(Translation of Paul Graham’s essay «How to get startup ideas»)

Noviembre 2012

La manera de tener ideas para startups es no tratar de tenerlas. Es buscar problemas, preferiblemente problemas que te afecten.

Las mejores ideas para startups tienden a tener tres cosas en común: hay algo que los fundadores quieren, que pueden construir y que un pequeño grupo de otras personas descubren que merece la pena llevar a cabo. Microsoft, Apple, Yahoo y Google comenzaron de esta manera.

Problemas

¿Por qué es tan importante trabajar en problemas que te afecten? Entre otras cosas porque así te aseguras de que el problema exista. Puede sonar obvio decir que solo deberías trabajar en problemas que existan. Y aún así que las startups trabajen en problemas inexistentes es de lejos su mayor error.

Yo mismo caí en esta trampa. En 1995 creé una empresa para poner las galerías de arte online. Pero las galerías de arte no quieren estar online. Así no es como funciona el negocio del arte ¿Por qué invertí 6 meses trabajando en una idea estúpida? Porque no presté atención a los usuarios. Creé un modelo del mundo en mi cabeza que no se correspondía con la realidad, y lo use como punto de partida. No me percaté de lo erróneo que era ese modelo del mundo hasta que traté convencer a mis usuarios para que me pagasen por usar nuestro sistema. Incluso entonces tardé una cantidad embarazosa de tiempo en reconocer que estaba equivocado. Estaba demasiado apegado a mi modelo del mundo, y había invertido demasiado en mi software ¡Mis usuarios tenían que querer mi software!

¿Por qué tanto fundadores crean cosas que nadie quiere? Porque comienzan buscando ideas para startups. Este modus operandi es doblemente peligroso: no solo genera muy pocas buenas ideas, genera malas ideas que suenan suficientemente bien como para hacerte trabajar en ellas.

En Y Combinator llamamos a estas ideas de startup «inventadas» o «sitcom». Imagina que uno de esos personajes que aparecen en las series de la televisión arranca una startup. Los guionistas tienen que inventarse alguna idea que justifique esa empresa. Pero descrubrir buenas ideas para un startups es complicado. No es algo que se te ocurra de buenas a primeras. Así que (a no ser que sean increíblemente afortunados) los guionistas se inventan una idea que pueda sonar posible, pero que realmente es muy mala.

Por ejemplo, una red social para propietarios de mascotas. No suena mal como idea. Millones de personas tienen mascotas. A menudo se preocupan mucho de ellas y gastan ingentes cantidades de dinero en su bienestar. Seguramente muchos de ellos comparten sus experiencias en algún sitio web. No todos ellos son visitantes regulares, pero si solo un 2% o 3% fuesen visitantes regulares, tendrías millones de usuarios. Podrías ofrecerles ofertas personalizadas e incluso cobrar por características premium. [1]

El peligro de una idea como esta es que cuando se la cuentas a tus amigos con mascotas, probablemente no te dirán «yo nunca usaría eso». Te dirán, «bueno, quizá lo me vería usándolo». Incluso cuando la startup arranque, a un montón de gente le sonará como una idea factible. Esa misma gente probablemente no querrá usar el sitio, o al menos por ahora, pero se imaginan que otras personas querrán usarlo. Ahora imagina este tiempo de reacción extendiéndose a toda la población y tendrás cero usuarios. [2]

El pozo

Cuando las startups arrancan, tienen por lo menos algunos usuarios que realmente necesitan lo que estén haciendo; no solo gente que puede imaginarse usándolo algún dia, sino gente que lo necesita urgentemente. Normalmente este grupo inicial de usuarios es pequeño por la simple razón de que si existiera un grupo mayor de personas desesperadas por lo que se puede construir con el esfuerzo que una startup puede poner hacer para sacar una primera versión del servicio o producto, entonces probablemente ya existiría. Así que debes tomar una decisión: o bien creas algo que un gran número de personas quieran un poco, o algo que un pequeño grupo de personas necesiten mucho. Escoge la segunda opción. No todas las ideas de este tipo son buenas ideas para una startups, pero todas las buenas ideas para startups son este tipo.

Imagina un gráfico donde el eje X representa todas las personas que podrían querer lo que estás creando y donde el eje Y representa cuanto desean tenerlo. Si inviertes la escala en el eje Y, podrás ver empresas como agujeros. Google es un inmenso cráter: cientos de millones de personas lo usan, y lo usan mucho. Una startup que arranca simplemente no puede esperar conseguir algo así. Así que tienes dos opciones acerca de la forma del agujero que quieres crear. O bien cavas un agujero que sea sea ancho pero poco profundo, o bien uno que se estrecho pero muy profundo, como un pozo.

Las ideas de startup «inventadas» son generalmente del primer tipo. Mucha gente está medianamente interesada en una red social para mascotas.

Sin embargo las buenas ideas para startups son del segundo tipo. Microsoft era así cuando crearon su Basic para Altair. Había solo unos pocos miles de usuarios de Altair, pero sin ese software tendrían que programa en lenguaje máquina. Treinta años despues Facebook tenía la misma forma. Su primer sitio web era exclusivo para estudiantes de Harvard, de los cuales solo había unos pocos miles, pero esos pocos miles de usuarios realmente querían usarlo.

Cuando tienes una idea para una startup, pregúntate a tí mismo: ¿quién quiere usar esto ahora mismo? ¿quién quiere esto tanto que estarían dispuestos a incluso usar una primera versión cutre creada por una startup de dos personas de las que nunca han oído hablar? Si no puedes contestar a esta pregunta, entonces tu idea es probablemente mala.[3]

El pozo no tiene que se estrecho necesariamente. Lo que necesitas es profundidad: el escaso ancho se debe a la optimización en profundidad (y velocidad). Pero casi siempre será estrecho. En la práctica la conexión entre profundidad y estrechez es tan fuerte que es un buen signo de que una idea puede tener una fuerte atracción sobre un grupo específico o un tipo de usuario.

Pero aunque que la demanda tenga forma de pozo, es casi una condición necesaria para que una idea sea buena para una startup, no es una condición suficiente. Si Mark Zuckerberg hubiese creado algo que solo tuviese sentido para los estudiantes de Harvard, no hubiese sido una buena idea para una startup. Facebook era una buena idea porque comenzó con un pequeño mercado pero tenía una ruta para escapar de él. Las universidades son muy similares, si construyes un Facebook que funciona en Harvard, funcionará también en otras universidades. Por lo que puedes expandirte rápidamente a través del resto de universidades. Y una vez que tengas a todos los estudiantes de las universidades, es fácil acceder al resto de personas que les conocen.

Algo similar pasó con Microsoft: Basic para Altair, Basic para otras máquinas, otros lenguajes diferentes a Basic; sistemas operativos; aplicaciones; salida a bolsa.

Self

¿Cómo puede saber si existe un camino que te saque de tu idea? ¿Cómo se puede discernir si tu idea es la semilla para una empresa gigante o simplemente un producto de nicho? La mayor parte de las veces no puedes saberlo. Los fundadores de Airbnb no se dieron cuenta al principio de como de grande era el mercado que estaban tanteando. Inicialmente tenían una idea muy pequeña. Iban a dejar que las personas que vivían en una ciudad alquilasen sus habitaciones libres durante las convenciones que aconteciesen allí. No eran capaces de ver como esa idea podía expandirse; fue la idea la que creció gradualmente. Todo lo que sabían era que estaban trabajando en algo importante. Y eso era también lo todo lo que sabían Bill Gates y Mark Zuckerberg en sus comienzos.

De vez en cuando se hace evidente desde el principio que existe una camino para salir del nicho inicial. Y en ocasiones puedo ver una ruta que no es inmediatamente obvia: esa es una de las especialidades de Y Combinator. Pero existen límites sobre como de bien podemos hacer esto, sin importar la experiencia que tengas. Lo más importante que has de recordar acerca de encontrar rutas fuera de los nichos iniciales es que es un meta-hecho que son difíciles de encontrar.

Así que, si no puedes predecir la ruta para escapar de una idea inicial, ¿cómo puedes siquiera escoger entre distintas ideas? La verdad es desalentadora e interesante a la vez: si eres el tipo adecuado de persona, tendrás el tipo correcto de corazonadas. Si estás en la punta de lanza de un campo que cambia rápidamente y tienes la corazonada de que merece la pena explorar alguna idea, es más probable que estés en lo cierto.

En Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, Robert Pirsig dice:

¿Quieres saber como hacer el cuadro perfecto? Es sencillo. Hazte a tí mismo perfecto y entonces pinta naturalmente.

Siempre me ha fascinado este pasaje desde que lo leí por primera vez en el instituto. No tengo claro como de útil es este consejo en el arte de la pintura específicamente, pero parece encajar con lo que estoy explicando. La manera de tener buenas ideas para startups es convertirse en el tipo de persona que las suele tener.

Estar en la punta de lanza de un campo no significa que tengas que ser una de las personas que está ayudando a que avance. También puedes estar en la punta de lanza si eres un usuario. No fue tan importante para Facebook que Mark Zuckerberg fuese un programador como que fuera un usuario habitual de los ordenadores. Si preguntas a los que rondaban los 40 años en 2004 si les gustaría publicar de forma semi-abierta sus vidas en Internet, habrían quedado horrorizados por la pregunta. Pero Mark ya vivía online en aquella época: para él parecía el paso natural.

Paul Buchheit dice que la gente en la punta de lanza de un campo en proceso de rápida transformación «vivie en el futuro». Combina esto con lo que dice Pirsig and obtienes:

Vive en el futuro y entonces crea lo que falte.

Esta frase describe la forma en la que muchas, si no todas, las grandes startups arrancan. Ni Apple, ni Yahoo, ni Google, ni Facebook se esperaba que fuesen empresas al principio. Crecieron a partir de cosas que sus fundadores crearon porque veían que faltaban en el mundo.

Si echas un vistazo a la forma en la que los fundadores tienen sus ideas, es generalmente el resultado de algún estímulo externo junto a una mente preparada. Bill Gates y Paul Allen oyeron hablar del Altair y pensaron «apuesto a que podemos escribir un intérprete de Basic para él». Drew Houston se dió cuenta de que había perdido su pendrive y pensó «realmente necesito que mis ficheros estén online». Mucha gente escuchó hablar del Altair. Y mucha más ha perdido sus pendrives. La razón por la que estos estímulos hicieron a determinadas personas arrancar sus empresas fue que sus experiencias personales les prepararon para notar las oportunidades cuando se presentaron ante ellos.

El verbo que deberías estar usando con respecto a las ideas para startups no es «pensar», sino «darse cuenta». En Y Combinator llamamos a las ideas que crecen naturalmente a partir de las experiencias personales de los fundadores ideas para startups «orgánicas». Las startups más exitosas casi siempre comienzan de esta manera.

Probablemente no era esto lo que querías oir. Probablemente esperabas algún tipo de receta para encontrar ideas para crear startups, y en lugar de ello te estoy diciendo que la clave es tener una mente preparada en el momento adecuado. Pero por duro que sea, es la verdad. Y es en sí mismo una receta, solo que en lugar de necesitar una semana puede que necesites un año para dar con la idea.

Si no estás en la punta de la lanza de un campo en proceso de transformación, puedes unirte a uno. Por ejemplo, cualquier persona inteligente puede situarse en la punta de lanza de la programación (por ejemplo, construyendo aplicaciones móviles) en un año. Debido a que una startup exitosa puede consumir  al menos 3-5 años de tu vida, un año de preparación debería ser una inversión previa razonable. Especialmente si tambińe te encuentras buscando un cofundador. [4]

No tienes que aprender a programar para estar en la punta de lanza de un dominio que está en proceso de cambio. Otros dominios pueden cambiar rápido. Pero aunque aprender a hackear no sea necesario, al menos para el futuro a medio plazo parece suficiente. Como Marc Andreeseen dijo, el software se está comiendo el mundo, y esta tendencia todavía necesitará décadas para decaer.

Saber como hackear también significa que cuando tienes ideas, serás capaz de implementarlas. Esto no es absolutamente necesario (Jeff Bezos no lo hizo) pero es una ventaja. Y es una gran ventaja, cuando estás considerando una idea como por ejemplo poner el anuario («facebook») de la universidad online. En lugar de simplemente pensar «esta parece una idea interesante», saber hackear te permite pensar  «esta parece una idea interesante, voy a construir una versión inicial esta noche». Y es aún mejor cuando eres tanto el programador como el usuario objetivo, porque entonces el ciclo de generación de nuevas versiones del software y de pruebas con usuarios ocurrirá en tu cabeza.

Darse cuenta

Una vez que has vivido en el futuro en algún aspecto, la forma de darse cuenta de las ideas para startups es buscar las cosas que faltan. Si de verdad estás en la punta de lanza de un campo en proceso de rápida transformación, habrá cosas cuya ausencia será obvia. Así que si quieres ideas para startups, no actives solo el filtro «¿qué me falta?». Debes además desactivar cualquier otro filtro, en particular «¿podría ser esto una gran empresa?» Tendrás mucho tiempo para aplicar este segundo filtro. Pero si estás usándolo desde el principio,  no solo estarás filtrando buenas ideas, sino que además puede hacer que te centres en las malas.

La mayoría de las cosas que faltan tardarán en hacerse evidentes. Tienes que casi forzarte en ser capaz de ver estas ideas a tu alrededor.

Pero tu sabes que las ideas está ahí. Este no es uno de esos problemas donde no hay solución. Es increiblemente improbable que este sea el preciso momento de la historia en el que todo avance tecnológico haya llegado a su fin. Ten por seguro que la gente creará cosas en los próximos años que te harán preguntarte retrospectivamente «¿qué hacía yo con mi vida antes de la existencia de X?».

Y cuando se resuelven esos problemas, parecerán obvios en retrospectiva. Lo que tienes que hacer es desactivar los filtros que te impiden verlos. El más poderoso es simplemente dar por sentado que el mundo es como es. Incluso la persona más radical con la mente más abierta lo asume. Simplemente no serás capaz de llegar desde tu cama hasta la puerta de la casa si tienes que cuestionarte todo lo que ves y todo lo que haces.

Pero si estás buscando ideas para startups, tendrás que sacrificar parte de la eficiencia que nos otorga la habilidad de dar por sentado el status quo que nos rodea, y tendrás que comenzar a hacer preguntas. ¿Por qué la bandeja de entrada de mi correo electrónico está llena? ¿Por qué recibes mucho correo electrónico, o por qué te cuesta eliminarlo de la bandeja de entrada? ¿Por qué recibes tanto correo electrónico? ¿Qué problemas está la gente tratando de resolver al mandarte correo electrónico? ¿Existen mejores maneras de resolver esos problemas? ¿Y por qué te cuesta tanto tener una bandeja de entrada vacía? ¿Por qué mantienes los corres en ella después de haberlos leído? ¿Es la bandeja de entrada la forma óptima de recibir correo?

Debes prestar especial atención a las cosas que te fastidian. La ventaja de dar por sentado el status quo no es solo que hace tu vida más (localmente) eficiente, sino que además hace tu vida más tolerable. Si supieras de todos los avances de los que dispondremos en los próximos 50 años pero que aún no están disponibles, encontrarías tu vida presente insufrible y limitante, de la misma manera que alguien del presente encontraría la vida hace 50 años si pudiese viajar atrás en el tiempo. Cuando algo te molesta, puede a que se deba a que vives en el futuro.

Cuando encuentras el tipo de problema adecuado, deberías ser capaz de describirlo como obvio, al menos para ti. Cuando arrancamos Viaweb, todos las tiendas online se construían a mano, por diseñadores web creando páginas HTML una a una. Era obvio  para nosotros como programadores que esos sitios deberían ser generados con software. [5]

Esto significa, por extraño que parezca, que descubrir buenas ideas para startups es una cuestión de ver lo obvio. Lo que demuestra lo raro que este proceso: estás tratando de ver cosas que son obvias, y aún así no puedes verlas.

Como lo que debes tratar de hacer es relajar tu mente, puede ser una buena idea no hacer un ataque frontal a un problema (por ejemplo, sentarte y tratar de pensar ideas). El mejor plan puede ser simplemente dejar un proceso de pensamiento en el subconsciente, que busque cosas que falten. Trabaja en problema complicados, guiado solamente por la curiosidad, pero ten un segundo yo atento a lo que pase detrás tuya, tomando notas de cosas que falten y de anomalías. [6]

Date algo de tiempo. Tienes más control del que piensas sobre la velocidad a la que tu mente se prepara, pero tendrás menos control sobre los estímulos que pueden generar ideas. Si Bill Gates y Paul Allen se hubiesen limitado a buscar una idea para una startup en un mes, ¿qué hubiese pasado si ese mes hubiese acabado antes de que el Altair apareciese en escena? Probablemente se hubiesen puesto a trabajar en una idea menos prometedora. Dew Houston trabajó en una idea menos prometedora antes de comenzar con Dropbox: una startup que permitía los alumnos preparar sus exámenes de selectividad. Pero Dropbox era una idea mucho menor, tanto en términos absolutos como en cuanto a como encajaba con sus habilidades. [7]

Una buena forma de forzarte a date cuenta de las buenas ideas es trabajar en proyectos que consideras geniales. Si lo haces, tenderás naturalmente a crear cosas que faltan. No sería genial crear algo que ya existe.

Igual que tratar de pensar en ideas para startups tiende a producir malas ideas, trabajar en cosas que podrían ser consideradas «juguetes» a menudo produce buenas ideas. Cuando algo es descrito como un juguete, significa que tiene todo lo que una buena idea necesita a excepción de ser importante. Y guay, los usuarios lo aman y no importa. Pero si vives en el futuro y has creado algo guay que los usuarios aman es más importante de lo que la gente puede pensar desde fuera. Las microcomputadoras parecían juguetes cuando Apple y Microsoft comenzaron a trabajar en ellas. Soy lo suficientemente mayor para recordar esa era; el término que normalmente se empleaba para la gente que poseía una microcomputadora era «hobbista». BackRub parecía un proyecto científico sin expectativas. «The Facebook» era solo una manera de que unos estudiantes espiasen a otros.

En Y Combinator encontramos excitante cuando conocemos startups que trabajan en cosas que podemos imaginar serán consideradas en los foros de sabiondos como juguetes. Para nosotros es una evidencia positiva de que la idea es buena.

Si eres capaz de pensar más allá  (e indiscutiblemente deberías ser capaz de hacerlo), se puede transformar «vive en el futuro y crea lo que falte» en algo aún mejor:

Vive en el futuro y crea lo veas interesante en él.

Estudios

Esto es lo que aconsejo hacer a los estudiantes universitarios en lugar de aprender acerca del «emprendimiento». «Emprender» es algo que se aprende mejor mediante el ejercicio que mediante el estudio. Los ejemplos de los emprendedores más exitosos lo dejan claro. Lo que deberías estar haciendo mientras estás en la universidad es integrarte en el futuro. La universidad es una oportunidad incomparable para hacerlo. Es un desperdicio sacrificar la oportunidad de resolver lo más complicado de arrancar una startup (convertirte en el tipo de persona que tiene ideas orgánicas) a cambio de aprender la parte más sencilla. Especialmente cuando realmente no aprenderás sobre ello, no más de lo que aprendarás sobre el sexo si lo estudias en una clase. Todo con lo que te quedarás es con el nombre de las cosas.

Cuando distintos dominios colisionan es un momento especialmente fructífero como fuente de ideas. Si sabemos un montón de programación y comienzas a aprender sobre otro ámbito, probablemente encontrarás problemas que se podrán resolver con software. De hecho, es doblemente probable que encuentres buenos problemas en otros dominios: (a) los habitantes de ese dominio probablemente hayan resuelto el problema aún con software, y (b) debido a que vienes de un nuevo dominio con una ignorancia total, ni siquiera sabes cual es el status quo que se da por sentado.

Si eres un ingeniero informático que quiere arrancar una startup, en lugar de tomar clases en «emprendimiento» sería mejor que las tomases en, por ejemplo, genética. O mejor aún, ve a trabajar a una empresa de biotecnología. Los ingenieros informáticos puede encontrar trabajos de verano o becas con facilidad en empresas de hardware y software. Pero si quieres encontrar ideas para startups, deberías centrarte en encontrar algo en campos que no estén relacionados con el tuyo. [8]

De hecho no tienes que tomar ninguna clase extra, simplemente comienza a crear cosas. No es una coincidencia que tanto Microsoft como Facebook arrancasen en enero. En Harvard es (o era) el «Reading Period», cuando los estudiantes no tienes clases porque se supone que están preparándose para los exámenes finales. [9]

Pero no te lo tomes tan en serio como para pensar que estás creando cosas que se convertirán en startups. Ese sería un claro ejemplo de optimización prematura. Simplemente crea cosas. Preferiblemante cosas que otros estudiantes encuentren útiles. No son solo las clases las que hacen de la universidad un punto de encuentro tan bueno para introducirte en el futuro. También estarás rodeado de otras personas tratando de hacer lo mismo. Si trabajas con ellos en proyectos, no solo acabarás produciendo ideas orgánicas, sino ideas orgánicas con equipos de fundadores orgánicos. Y esta es, nos indican los hechos, la mejor combinación posible.

Aléjate de la investigación. Si un estudiante escribe algo que sus amigos comienzan a usar, es muy probable que sea una buena idea para una startup. Mientras que una tésis doctoral es extremadamente complicado que se convierta en una. Por alguna razón, cuanto más depende un proyecto de la investigación, menos probable es que acabe generando algo que se convierta en una startup. [10]  Creo que la razón es que el subconjunto de ideas que cuentan como investigación es tan limitado que es muy improbable que un proyecto satisfaga esa restricción satisfaga también las restricciones ortogonales en que consisten los problemas que los usuarios tratan de resolver. Mientras que cuando los estudiantes (o profesores) que construyen proyectos laterales, gravitan rápidamente hacia la solución de los problemas de los usuarios (puede que incluso con algo de energía esas ideas escapen de las restricciones que impone la investigación).

Competencia

Debido a que las buenas ideas deberían parecer obvias, cuando tienes una tenderás a sentir que has llegado tarde. No dejes que esto te desanime. Preocuparte de que has llegado tarde es uno de los sígnos de una buena idea. Diez minutos de búsqueda online probablemente te permitan comprobarlo. Incluso si encuentras a alguien trabajando en la misma idea, probablemente no hayas llegado tarde. Es excepcionalmente raro que las startups sean aniquiladas por sus competidores (tan raro que puedes descartar la posibilidad). Así que, a no ser que hayas descubierto que tu competidor impide a sus usuarios pasar a usar tu producto (por ejemplo, debido a la imposibilidad de exportar su información), deberías descartar preocuparte por él.

Si tienes dudas, pregunta a los usuarios. La pregunta sobre si has llegado tarde se puede transformar en una diferente: ¿la gente necesita urgentemente lo que planeas crear? Si haces algo que ningún competidor está haciendo y que un subconjunto de los usuarios necesita urgentemente, ya tienes una cabeza de playa para poder comenzar. [11]

La pregunta se convierte entonces en si tener una cabeza de playa es suficiente grande. O más lo que es importante, quien la compone: si tu cabeza de playa consiste en gente que hace algo que mucha más gente querrá hacer en el futuro, entonces debería bastar sin importar como de grande sea. Por ejemplo, si estás construyendo algo que se diferencia de tus competidores en el hecho de que funciona en teléfonos móviles, aunque solo en los más recientes, puede que sea un buena cabeza de playa.

Siempre decantate por crear cosas nuevas cuando te enfrentes a competidores. Los fundadores de startups primerizos suelen dar a sus competidores más crédito del que se merecen. Si triunfas o no dependerá más de quien eres que de quienes son tus competidores. Así que mejor tener una buena idea con competidores que una mala sin ellos.

No deberías de preocuparte de entrar en un «mercado abarrotado» si tienes una tesis acerca de algo que todos los demás no han considerado importante. De hecho ese es un prometedor punto de arranque. Google fue ese tipo de idea.  Aún así tu tesis tiene que ser más precisa que «vamos hacer que X deje de ser una porquería». Necesitas definirlo en base a algo que las empresas establecidas en ese mercado han pasado por alto. Aún mejor si resulta que lo que pretendes hacer es algo que ellos no tuvieron el coraje de hacer, y tu plan consiste en hacer lo que ellos deberían haber hecho de haberlo tenido. Google era este tipo de idea también. Los motores de búsqueda que le precedieron se alejaron de las implicaciones más radicales de lo que Google estaba haciendo. En particular que cuanto mejor hiciese Google su trabajo, más rápido pasaría la gente a usar Google.

Un mercado abarrotado es de hecho un buen signo, porque significa que existe una demanda que ninguna de las soluciones es suficientemente buena. Una startup no puede siquiera tener la esperanza de entrar en un mercado que es grande y en el que no haya competidores. Asi que cualquier startup que triunfe entrará en un mercado en el que existen competidores, pero escondiendo un arma secreta que atraerá a todos los usuarios (como Google), o entrará en un mercado que parecerá pequeño pero que con el paso del tiempo se hará gigantesco (como Microsoft). [12]

Filtros

Existen dos filtros más que deberías desactivar si quieres darte cuenta de ideas para startups: el filtro «no-sexy» y el filtro «demasiado-trabajo».

La mayoría de los programadores desearían poder arrancar una startup escribiendo código brillante  instalándolo en el servidor y tener usuarios pagándoles grandes cantidades de dinero. Prefieren no tener que bregar con problemas tediosos o tener que implicarse en los follones que implica el mundo real. Lo que es una inclinación razonable, porque ese tipo de cosas te hacen ir más lento. Pero esta inclinación está tan extendida que ha eliminado muchas ideas de startups perfectamente factibles de la mente de los fundadores de startups. Si te alejas unos cuantos bloques de las calles más transitadas descubrirás las  ideas que han sido descargadas por aburridas y problemáticas, esperando que alguien se atreva a implementarlas.

El filtro «lastre» es tan peligroso que escribí un ensayo completo acerca de la condición que induce, que llamé  schlep blindness. En él hablaba de Stripe como un ejemplo de una startup que se ha beneficiado de desactivar este filtro, y que es un ejemplo excelente de este filtro. Miles de programadores se encontraban en la posición de llevar a cabo la idea; miles de programadores sabían como de penoso sería procesar pagos antes de Stripe. Pero cuando buscaban ideas para startups no veían esta, porque inconscientemente rechazaban tener que tragar con pagos. Y tratar con pagos es un lastre para Stripe, pero no uno intolerable. De hecho esto le supuso una ventaja porque el miedo a tratar con pagos mantuvo a la mayoría de la gente alejada de la idea, Stripe tuvo entonces una andadura más sosegada que le permitió concentrarse en otras tareas dolorosas, como la adquisición de nuevos usuarios. No tuvieron que luchar demasiado para hacerse oír entre lo usuarios, porque estos estaban desesperados esperando que alguien creasen lo que necesitaban.

El filtro «no-sexy» es parecido al filtro «lastre», excepto que te impide trabajar en problemas que desprecias en lugar de en problemas a los que temes. Nosotros fuimos capaces de superar este filtro mientras trabajábamos en Viaweb. Existían detalles interesantes sobre la arquitectura de nuestro software, pero no estábamos interesados en el comercio electrónico per se. A pesar de lo cual podíamos ver que era un problema que necesitaba solución.

Apagar el filtro «lastre» es más importante que apagar el filtro «no-sexy», porque el filtro «lastre» es problema que sea solo una ilusión. Incluso si no lo fuese, es una de los peores formas de auto indulgencia. Crear una startup será un proceso muy laborioso sin importar que es lo que hagas. Incluso si el producto no incorpora muchos lastres, aún así tendrás muchos cuando tengas que tratar con los inversores, contratar o despedir gente,… Así que si tienes una idea que crees que será genial pero de la que te apartas por miedo a los lastres que implica, no te preocupes, cualquier ideal suficientemente buena tendrá unos cuantos.

El filtro «no-sexy», aunque todavía te puede llevar a error, no es tan inútil como el filtro «lastre». Si estás en la punta de lanza de un campo en rápida transformación, tus ideas acerca lo que es sexy estarán conectadas de alguna manera con lo que sea valioso en la práctica. Especialmente conforme ganes años y experiencia. Además, si encuentras que una idea es sexy, trabajaras en ella con mayor entusiasmo. [13]

Recetas

Aunque la mejor manera de descubrir ideas es convertirse en la clase de persona que las tiene y pasar entonces a crear cosas que te interesen, a veces no podrás permitirte ese lujo. A veces necesitas una idea en ese preciso momento. Por ejemplo, si estás trabajando en una startup y descubres que tu idea original era errónea.

En el resto de este ensayo hablaré de trucos para dar con ideas para startups cuando las necesites. Aunque la experiencia me ha demostrado que lo mejor es tener estrategias orgánicas, todavía puedes triunfar sin ellas. Solamente tienes que ser más disciplinado. Cuando usas el método orgánico, no te das cuenta de una idea a no ser que sea evidente que algo falta Pero cuando haces el esfuerzo consciente de pensar en ideas para startups, tienes que reemplazar esta restricción natural con auto disciplina. Verás un montón de ideas, la mayor parte de ellas malas, así que tendrás que ser capaz de filtrarlas.

Uno de los mayores errores de no usar el método orgánico es que usarás como ejemplo ese mismo método. Las ideas orgánicas se comportan como inspiraciones. Existen muchas historias de startups exitosas que comenzaron cuando uno de los fundadores tuvo lo que parecía una idea alocada pero «sabía» que era prometedora. Cuando te sientas así sobre una idea que tengas cuando busques activamente ideas para startups, probablemente estés equivocado.

Cuando busques ideas, hazlo en áreas donde tengas experiencia. Si eres un experto en bases de datos, no construyas una aplicación de chateo para adolescentes (a no ser que seas uno). Quizá sea una buena idea, pero no podrás confiar en tu juicio sobre ella, así que ignórala. Tienen que existir otras ideas que incluyan bases de datos, y cuya calidad puedas juzgar ¿Te resulta complicado dar con ideas que incluyan bases de datos? Se debe a que tu experiencia con ellas eleva tus estándares y sabes de lo que hablas. Tus ideas sobre aplicaciones para chat son igual de malas, pero estás dejando que el efecto Dunning-Kruger te ciegue.

Un buen truco es preguntarse a uno mismo si en tu antiguo trabajo te encontraste preguntándote a tí mismo «¿por qué nadie ha creado X? Si alguien hubiese creado X lo hubiésemos comprado en un segundo». Si puedes pensar en cualquiera de esos X de los que hablaba la gente, probablemente tienes una idea. Sabes que hay demanda, y la gente no dice ese tipo de cosas sobre soluciones imposibles de crear.

De forma más general, trata de preguntarte a ti mismo si hay algo inusual en ti que te hace que tus necesidades sean diferentes a las del resto de las personas. Probablemente no seas el único en esa situación. Es especialmente interesante si eres diferente en una manera que la gente comenzará a serlo por alguna razón.

Si estás cambiando de idea, algo que te hace inusual es que has trabajado en la anterior idea ¿Descubriste alguna necesidad especial mientras lo hiciste? Muchas startup renombradas comenzaron de esta manera. Hotmail comenzó como algo que sus fundadores crearon para poder hablar acerca de su anterior idea de startup mientras trabajaban en sus respectivos trabajos diarios. [15]

Una forma particularmente prometedora de ser inusual es ser joven. Algunas de las ideas nuevas más valiosas comenzaron entre gente que estaba en alrededor de la veintena. Y aunque los fundadores de startups jóvenes están en desventaja en muchos aspectos, son realmente los únicos que entienden a la gente de su generación. Habría sido increíblemente complicado para alguien que no estuviese en la universidad arrancar Facebook. Así que si eres un fundador joven (por debajo de 23 años), ¿existen cosas que a tu y tus amigos os gustaría hacer pero que la tecnología actual no os permite?

El siguiente gran invento para una necesidad no cubierta que tengas es una necesidad no cubierta de otra persona. Intenta hablar con otra gente de cosas que echan en falta en su mundo ¿Qué falta? ¿Qué les gustaría hacer que no son capaces? ¿Que es aburrido y trabajoso, particularmente en su trabajo? Deja que la conversación sea general; no trates de buscar ideas para startups. Deberías buscar una chispa que prenda en tu cerebro. Puede que descubras un problema que no han notado que tienen, porque tu si porque sabes como resolverlo.

Cuando encuentres necesidades desatendidas que no sean tuyas, puede que al principio te parezca borrosas y mal definidas. La persona que necesita algo puede que ni siquiera sepa exactamente lo que necesita. En ese caso, solo puedo recomendar que los fundadores actúen como consultores, que hagan lo que harían si hubiesen sido contratados para resolver ese problema para una sola persona. Los problemas que la mayoría de las personas tienen son tan similares que probablemente casi todo el código que escribas será reutilizable, y el que no lo sea será un pequeño precio a pagar a cambio de saber que acabarás llegando al fondo de un pozo. [16]

Una manera de asegurarse de que haces un buen trabajo resolviendo los problemas de otras personas es hacerlos tuyos. Cuando Rajat Suri de E la Carte decidió crear un software para restaurantes, consiguió un trabajo como camarero para aprender como funcionaban. Puede sonar algo extremista, pero las startups son extremas. Nos encantan los fundadores que hacen este tipo de cosas.

De hecho, una estrategia que recomiendo a la gente que necesita una nueva idea no es solamente desactivar sus filtros «lastre» y «no-sexy», sino buscar ideas que sean «no-sexy» e involucren «lastre». No trates de arrancar Twitter. Esas ideas son tan raras que no darás con ellas aunque las busques. Crea algo «no-sexy» por lo que la gente te pague.

Un buen truco es superar el lastre y en algunos cosas el filtro «no-sexy» es preguntarte que te gustaría que otra persona hubiese creado que te gustaría usar ¿Cuánto pagarías por ello ahora mismo?

Como las startups a menudo se dedican a recoger los restos de compañías e industrias quebradas, podría ser otro truco buscar las que estén muriendo, o merezcan estarlo, y tratar de imaginar que clase de empresa podría obtener beneficios con ello. Por ejemplo, el periodismo está en caída libre ahora mismo. Pero aún se puede hacer dinero con el periodismo ¿Qué clase de empresa podría hacer que la gente del futuro dijera «esta empresa consiguió reemplazar al periodismo tradiciona»?

Pero imagínate preguntando esto en el futuro, no ahora. Cuando una empresa o industria es reemplazada por otra, normalmente ocurre de forma inesperada, lateral. Así que no busques un X, busca algo sobre lo que, con el tiempo, la gente diga que al final reemplazó a X. Y se imaginativa sobre cómo ocurrirá. El periodismos tradicional, por ejemplo, es una manera de que los lectores obtengan información y maten el tiempo, una forma de que los escritores hagan dinero y obtengan atención, y un vehículo para distintos tipos de publicidad. Podría se reemplazado en cualquiera de estos ejes (y de hecho ha sido reemplazado en la mayoría).

Cuando las startups consumen a las empresas establecidas, normalmente empiezan sirviendo a un pequeño pero importante mercado que las grandes empresas ignoran. Es particularmente interesante cuando las grandes empresas tienen una extraña mezcla de desdén en su actitud, lo que les hace equivocarse fácilmente. Por ejemplo, después de que Steve Wozniak creara el ordenador que se convertiría en el Apple I, se sintió obligado a dar a su empleador, Hewlett-Packard, la opción de fabricarlo. Afortunadamente para él, rechazaron la oferta, y una de las razones por las que lo hicieron fue que usaba una televisión como monitor, lo que parecía intolerablemente déclassé para una empresa que hacía hardware de alta calidad como era HP en aquel tiempo. [17]

¿Están las grandes empresas ignorando a grupos de usuarios frikis pero sofisticados como los que existían en las comunidades de «hobbistas» de las primeras microcomputadoras?

De forma similar, como la mayoría de las startups exitosas suelen beneficiarse de una ola en la que están subidas sin saberlo, otro truco sería buscar olas y preguntarte como podrías beneficiarte de ellas. Los precios de la secuenciación de genes y de las impresoras 3D están experimentando caídas dignas de la ley de Moore. Imagina las cosas seremos capaces de hacer en los próximos años con este tipo de tecnologías ¿Qué considerábamos descartábamos como imposible en el pasado que será posible pronto?

Organico

El simple hecho de hablar de aprovechar olas deja claro que tales recetas son en realidad un plan B para encontrar ideas para startups. Buscar olas es en esencialmente una forma de simular el método orgánico. Si estás en la punta de lanza de algún campo en rápida transformación, no tienes que buscar olas: estás montando en una.

Encontrar ideas para una startup es una proceso sutil, por ello la mayoría de la gente falla miserablemente al intentarlo. No funciona sentarse y ponerse a pensar. Si lo haces, solo tendrás malas ideas que sonarán peligrosamente factibles. La mejor manera de dar con ideas es más indirecta: si tienes la experiencia adecuada, una buena idea para una startup simplemente te parecerá obvia. Pero incluso entonces, no será inmediato. Necesitas tiempo para encontrarte situaciones donde notarás que algo falta. Y a menudo esos vacíos no parecerán ideas para crear empresas, solo cosas que sería interesante construir. Por esa razón es bueno tener el tiempo y la inclinación natural por construir cosas simplemente porque son interesantes.

Vive en el futuro y crea cosas interesantes. Por extraño que parezca, esa es la auténtica receta.

Notas

[1] Esta forma de mala idea ha existido desde hace tanto como la web. Era común en los años 1990s, solo que entonces la gente decía que iba a crear un portal de X en lugar de una red social de X. Estructuralmente esta idea es una sopa de piedras:plantas un señal que diga «este es el sitio para la gente interesada en X», y toda esas personas aparecerán de la nada y te harán ganar dinero. Lo que atrae a los fundadores de startups hacia este tipo de ideas son esas estadísticas que hablan de los millones de personas que podrían estar interesadas en cada tipo de X. Pero lo que olvidan es que cada persona puede tener hasta 20 afinidades siguiendo este tipo de estadísticas, y nadie va a visitar 20 comunidades diferentes de forma regular.

[2] No estoy diciendo, accidentalmente, que sepa de forma segura que una red social para mascotas es una mala idea. Se que es una mala idea de la misma forma que se que el ADN generado aleatoriamente no producirá un organismo viable. El conjunto de todas las ideas para startups posibles es mucho mayor que el conjunto de las buenas ideas para starts, y muchas de las que son buenas ni siquiera suenan posibles. Así que si todo lo que sabes de una idea para una startup es que es «posible», casi seguro puede asumir que es una mala idea.

[3] De forma más precisa, la necesidad de los usuarios les debe proporcionar suficiente energía de activación como para comenzar a usar lo que vayas a crear, y esto puede variar un montón. Por ejemplo, la energía de activación para el software tradicional vendido de la forma tradicional es muy elevada, así que lo tienes que hacer mucho mejor que tus competidores para atraer usuarios. Mientras que la energía de activación requerida para cambiar a un nuevo motor de búsqueda es baja. Lo que explica que los motores de búsqueda sean mucho mejores que el software empresarial.

[4] Esto se hace más complicado conforme te haces mayor. Aunque el espacio de las ideas no tiene un máximo local peligroso, el espacio de las distintas carreras profesionales sí que lo tiene. Existen muros realmente altos entre las rutas que diferentes personas toman durante su vida, y cuanto mayor seas, más altos se vuelven los muros.

[5] También era obvio para nosotros que la web era un buen negocio. Pocos no-programadores se daban cuenta de esto en 1995, pero los programadores pudieron presencial en primera persona la explosión de negocio que supusieron los interfaces gráficos en los ordenadores de escritorio.

[6] Quizá sería una buena idea si tu segundo yo llevara un diario, y cada noche escribiese una corta lista de los vacíos y anomalías que ha notado durante el día. No me refiero a ideas para startups, simplemente vacíos y anomalías.

[7] Sam Altman apunta que darse tiempo para encontrar una idea no solo es una mejor estrategia en un sentido absoluto, sino que ademas es hago que hacen muy pocos fundadores.

Hay comparativamente menos competencia en la búsqueda por las mejores ideas, porque muy pocos fundadores estás dispuestos a destinar el tiempo necesario para darse cuenta de ellas. Mientras que existen una competición enorme por las ideas mediocres, porque cuando la gente crea ideas para startups, todos tienden a crear las mismas.

[8] Para las empresas de software y hardware, los trabajos de verano y las becas son una primera fase en su proceso de contratación. Pero si eres bueno te puedes saltar esta primera fase, si eres bueno no tendrás problema encontrando trabajo en estas empresas cuando acabes la carrera, sin importar si hiciste becas o no.

[9] La evidencia sugiere que si las universidades quieren que ayudar a sus estudiantes a crear startups, la mejor manera es dejarles hacerlo solos.

[10] Aquí hablo de startups de informática, en biotecnología las cosas son diferentes.

[11] Este es un caso de una regla más general: enfócate en los usuarios, no en los competidores. La información más importantes sobre tus competidores es la que sacas de tus usuarios de todas formas.

[12] En la práctica, la mayoría de las startup exitosas tienen elementos de ambos. Y puedes describir una estrategia en base a la otra solo con ajustar los límites de lo que llamas «el mercado». Pero es útil considerar ambas de forma separada.

[13] Me sentí tentado a no añadir este punto. Las startups son negocios, el objetivo de todo negocio es hacer dinero, y con esta restricción adicional, no puedes esperar emplear todo tu tiempo trabajando en las cosas que más te interesan.

[14] La necesidad tiene que ser grande. Retrospectivamente puedes describir cualquier idea inventada como algo que necesitas. Pero ¿de verdad necesitas ese sitio de recetas o el agregador de noticias locales tanto como Drew Houston necesitaba Dropbox? ¿O cómo Brian Chesky y Joe Gebbia necesitaban Airbnb?

Demasiado a menudo en Y Combinator nos encontramos preguntándole a los fundadores «¿Te ves usando esto si no lo hubieses creado tu?» y te sorprendería la cantidad de veces que la respuesta es no.

[15] Paul Buchheit añade que tratar de vender algo malo puede ser una fuente de ideas mejores.

«La mejor técnica que he visto para tratar con empresas de Y Combinator con malas ideas es decirles que vendan el producto tan pronto como puedan (antes de perder el tiempo construyéndolo). No solo aprenden que nadie quiere lo que están creando, a menudo vuelven con una idea más realista que ha descubierto en el proceso de vender la idea mala».

[16] Esta es la receta para producir el siguiente Facebook, si eres un estudiante universitario. Si tienes contactos con una de las hermandades femeninas más poderosas de tu campus, acércate a las «abejas reinas»  y ofréceles ser su consultor personal en informática y crear cualquier cosa que necesiten en sus vidas sociales pero que no existe. Cualquier cosa que construyas de esta manera será muy prometedora, porque ese tipo de usuarios son solo son los que demandan más, sino el punto perfecto de arranque de una idea.

Te advierto que no tengo ni idea de si esto funcionará

[17] Y la razón por la que Steve Wozniak usaba una televisión como monitor era para resolver sus propios problemas. Él, como la mayoría de sus amigos, no podía comprar un monitor de verdad.

Gracias a Sam Altman, Mike Arrington, Paul Buchheit, John Collison, Patrick Collison, Garry Tan, y Harj Taggar por leer borradores de este ensayo, y a Marc Andreessen, Joe Gebbia, Reid Hoffman, Shel Kaphan, Mike Moritz y Kevin Systrom por contestar mis preguntas sobre la historia de las startups.