(Translation of the Paul Graham's Essay «A Word to the Resourceful»)
Enero 2012
NT: He traducido «resourceful» como «persona de recursos». Esta traducción dista mucho de ser perfecta, puesto que Paul Graham trata de acuñar un nuevo término que describa el tipo de persona que él cree tiene más papeletas para cambiar el mundo en algún modo. En este sentido «resourceful» describe a una persona que siempre encuentra la manera de conseguir lo que busca.
Hace un año noté un patrón en la startups menos exitosas que hemos financiado: todas ellas parecían inaccesibles, era difícil hablar con ellas. Era como si existiese una especie de muro entre nosotros. Nunca me quedaba claro si entendían lo que trataba de decirles.
Esto atrajo mi atención porque anteriormente habíamos notado un patrón que se repetía entre las startups más exitosas, y parece depender de una cualidad diferente. Descubrimos que las startups que lo hacían mejor eran aquellas que tenían el tipo de fundadores de los que podíamos decir «pueden cuidar de sí mismos». Las startups que funcionaban mejor eran aquellas que funcionaban solas, que solo necesitaban que les diésemos algo de dirección y entonces se encargaban del resto, sin importar la dirección en que se moviesen. Cuando estaban buscando financiación, por ejemplo, podías hacer las presentaciones iniciales sabiendo que si quisiéramos podíamos dejar de ayudarlos en ese mismo instante. No teníamos que hacer de niñera durante la ronda de financiación para asegurarnos de que consiguieran dinero. Ese tipo de fundador era el que volvía con dinero; la única duda era la cantidad y las condiciones.
Parece extraño que los que despuntan en los lados del espectro puedan ser detectados por lo que parecer ser pruebas completamente distintas. Lo normal sería esperar que los fundadores en uno de los extremos del espectro se distingan por poseer la cualidad X, y que los del otro lado se distingan por no poseer X ¿Es posible que existan una especie de relación inversa entre ser una persona de recursos y ser una persona con la que es difícil tener una conversación?
Resulta que tal conexión existe, y la clave para este misterio es el viejo adagio «al sabio, una sola palabra le basta». Debido a que no solo se ha abusado de esta frase, sino en el sentido erróneo (generalmente como advertencia), la mayoría de la gente que la ha escuchado no sabe lo que significa. Viene a decir que si alguien es sabio, todo lo que tienes que hacer es decirles una palabra, y esa persona entenderá todo de inmediato. No tienes que explicarles las cosas en detalle, ellos descubrirán todas las implicaciones.
De la misma forma que todo lo que tienes que hacer, cuando tienes el tipo de fundador adecuado, es hacer una breve introducción a un VC, dejando que el fundador haga el resto para conseguir el dinero. Esa es la conexión. Entender todas las implicaciones, incluso las que son inconvenientes, de lo que alguien te dice es, a mi modo de ver, un subconjunto de lo que se considera ser una persona con recursos. Es tener recursos conversacionales.
Como ocurren con tener recursos en el mundo real, tener recursos conversacionales implica a menudo hacer cosas que no quieres hacer. Buscar todas las implicaciones de lo que se te diga puede llevar a menudo a conclusiones con las que te no te sentirás confortable. La palabra que se me ocurre para describir el fallo al hacerlo es «negación», aunque me parece un poco restrictiva. Una mejor manera de describir esa situación es decir que los fundadores que no son exitosos tienen una especie de pensamiento conservador que surge de sus debilidades. Se mueven a través del espacio de ideas tan cautelosamente como lo haría una persona muy anciana por el mundo real. [1]
Los fundadores no exitosos no eran estúpidos. Intelectualmente eran tan capaces como los exitosos en cuanto a seguir las implicaciones de lo que les decíamos. Simplemente se sentían menos inclinados a hacerlo.
Por tanto, ser una persona con la que cuesta tener una conversación no era lo que mataba a las startups no exitosas. Era un signo de la subyacente falta de recursos. Eso era lo que les mataba. Así como el fallar en seguir las implicaciones de lo que les decíamos, los fundadores no exitosos también fallaban en encontrar financiación, y usuarios, y fuentes de nuevas ideas. Pero la evidencia más inmediata que tenía de que algo fallaba era que no podía conversar con ellos.
Notas
Mi sensación con los grupos malos es que vienen a trabajar como si estuviesen en una oficina, ya ha decido que van a hacer y cualquier cosa que les diga debe pasar por un proceso interno por sus cabezas, que deliberadamente trata de transmutar lo que les he dicho en algo que se integre con lo que ya han decidido o simplemente rechazarlo e inventar una racionalización para ello. Puede que ni siquiera sean consciente de este proceso, pero es lo que creo que pasa cuando le dices algo a los grupos malos y tienen esa mirada extraña. No creo que sea confusión o falta de entendimiento per se, es ese proceso interno que he descrito.
Con los grupos buenos, puedes dar por sentado que todo lo que les digas será mirado con buenos ojos incluso si lo acaban rechazando, y si lo han rechazado es por una razón lógica: «ya lo hemos intentado» o «después de hablar con nuestros usuarios sabemos que no es lo que quieren», etc. Esos grupos nunca tienen esa extraña mirada.
Gracias a Sam Altman, Patrick Collison, Aaron Iba, Jessica Livingston, Robert Morris, Harj Taggar, y Garry Tan por leer borradores de este ensayo.